Внедрение категорийного менеджмента в рознице

Внедрение категорийного менеджмента в рознице Аналитика

Должностные обязанности

В компетенцию категорийного менеджера входит несколько важных функций.

  • Закупка и последующий контроль за запасом товаров. Данная функция предполагает работу с поставщиками изделий, контроль за сроком годности продукции.
  • Контроль за ценообразованием. Категорийный менеджер должен осуществлять прогнозы темпов сбыта ассортимента, а также следить за наценками на продукцию.
  • Стимулирование продаж. Данная функция включает в себя запуск рекламы, рекламных акций, проведение распродаж.
  • Формирование ассортимента. Менеджер должен тщательно изучать спрос потребителей на данную категория, осуществлять анализ ассортимента конкурентов, расчет прибыли с продаж.

Помимо этих основных задач, категорийный менеджер также должен координировать работу всех мерчендайзеров и экспедиторов, искать поставщиков с максимально выгодными условиями и налаживать связи с постоянными поставщиками. Кроме того, такой специалист на производстве обязан утверждать маркетинговые планы и проекты для максимально быстрого сбыта ассортимента, проводить анализ прибыли товаров в отдельности и всей категории в целом.

https://www.youtube.com/watch?v=yZ0SCPKpInw

Такой специалист может разрабатывать оптовые и розничные прайс-листы, организовывать хранение и доставку продукции. В его компетенцию входит и планирование количества объемов товара для сбыта и для поставок. При этом данный работник не отвечает за правильность процесса ценообразования и за формирование баланса.

Задачи, стоящие перед категорийным менеджером, можно условно разделить на две крупные группы:

  • осуществление запланированного товарооборота и получение прибыли;
  • организация всех необходимых поставок товаров и установление связей с поставщиками.

Зачем он нужен?

Эффективность управления ассортиментом существенно повышается с внедрением в практику категорийного менеджмента.

– Он предполагает разделение всего ассортимента на самостоятельные бизнес-юниты – категории, – говорит Максим Недякин, – при этом бизнес-полномочия по отдельной категории в рамках общей стратегии передаются категорийному менеджеру. С этого момента он принимает большинство управленческих решений и несет всю ответственность.

Еще Питер Друкер, основатель менеджмента, отмечал, что наиболее эффективная структура управления – это максимально плоская структура, в которой от верхнего звена управления до управляемого объекта количество уровней управления минимально. Система категорийного менеджмента строится как раз по этому принципу, и в этом суть ее эффективности.

Сегодняшняя среда обитания и покупателя, и ритейлеров, и производителей меняется очень быстро – растет количество сетей, увеличиваются издержки, сокращается прибыль, быстро меняется поведение покупателей. По мнению Юрия Куклинского, в таких условиях категорийный менеджмент можно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ ритейлера.

– Это концепция тесного сотрудничества между производителем и розницей, когда категории товаров рассматриваются как отдельные бизнес-единицы для выявления потенциала развития каждой категории и при этом процесс принятия решения по категории ориентирован на покупателя, – говорит эксперт. – По сути, это управление спросом.

Основными принципами категорийного менеджмента являются сегментация, постановка целей, прозрачная аналитика, системность принятия решений и использование маркетинговых приемов на регулярной основе.

– Во-первых, каждая категория должна быть более или менее подробно сегментирована, – говорит Григорий Рысин. – Второе, должны быть четко определены цели по сегментам и общие по категории. Третье, нужно определить критерии и систему принятия решений на основе анализа показателей не от случая к случаю, а на регулярной основе.

Практически все успешные компании сегодня работают именно по этой системе. Могут отличаться названия должностей. Где-то это будет менеджер категории, где-то – продакт-менеджер, где-то – менеджер товарной группы. Но принципы управления ассортиментом по категориям настолько логичны, что практически любая организация рано или поздно к ним приходит.

Для России понятие категорийный менеджмент относительно новое. Алексей Першин отмечает, что сейчас только начинает происходить понимание и постепенное освоение этого процесса.

– В «Копейке», например, его внедрение началось четыре с половиной года назад с создания отдела, – рассказывает эксперт. – Каждый категорийный менеджер, отвечающий за свои категории, являлся центром ответственности за весь процесс товародвижения, от изучения рынка и определения товаров (заключение договоров, организация поставок) до продажи товара в магазинах и анализа результатов.

То есть это «бизнес в бизнесе», у полки появляется «хозяин» – категорийный менеджер. Прежде всего, это было призвано решить проблему OOS (отсутствие товара в магазине, на полке), сокращения издержек в цепочке поставок, оптимизировать коммерческие условия. По мере усиления конкуренции дополнительной задачей категорийного менеджера стала более эффективная работа полки.

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? инструмент в помощь – newretail

Иван Буторин, экс заместитель коммерческого директора по условиям работы с поставщиками компании «Магнит» (2009-2021 гг) предлагает категорийным менеджерам понятную систему рейтингов для наглядного сравнения поставщиков и их позиций. Полученные данные помогут находить аргументы в переговорах и принимать правильные решения.

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

Мой опыт общения с крупными европейскими и российскими сетями показал недостаток в вопросе унифицированных, единых подходов/инструментов для работы категорийных менеджеров и директоров по закупкам. В связи с этим я решил поделиться созданной мною системой рейтингов для наглядного сравнения и единого подхода в рамках сети. 

Система позволяет менеджерам не только оценивать поставщиков и их позиции, но и  говорить на одном языке цифр по любой подгруппе товаров. Этот подход учитывает практически все экономические критерии – от оборачиваемости, доходности, потерь, логистики до маркетинговых инвестиций. 

И главное, с помощью системы и данных категорийные менеджеры могут строить стратегии в рамках подгрупп товаров, находить аргументы для переговоров и принимать управленческие решения. 

Наглядно это можно отразить так:

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

Единая система рейтингов/оценки, позволит взглянуть сверху на ситуацию в подгруппе и выделить проблемы.

Часть 1 – «Рейтинги/блоки для анализа»

Для принятия обоснованных решений в рамках подгруппы товаров по сокращению/расширению ассортимента, вводу/выводу поставщика или проектировании годовой стратегии (кого вы собираетесь продвигать из поставщиков и инвестировать в совместные акции, а кого наоборот тормозить) – необходимо сравнивать подобное с подобным! Для этого, во-первых, создается единая система рейтингов по каждому из экономических критериев и во-вторых,  формулируется логика учета их совокупности для получения итоговой взвешенной оценки.

Дополнительный анализ:  Контент-менеджер - кто это, чем занимается и сколько зарабатывает

Допустим, перед нами стоит задача сократить ассортимент в подгруппе для ввода нового поставщика, и мы начинаем сравнивать поставщиков, скажем, по следующей схеме:

– поставщик «А» имеет оборот 100 млн рублей, поставщик «Б» 50 млн;
– но при этом доходность «А» 20%, а «В» 40% – то есть и там, и там 20 млн рублей;
– но ассортимент «А» 20 СКЮ, а «В» 10 СКЮ – то есть на позицию «В» эффективность в 2 раза выше;
– хотя «А» представлен в 5 000 точек, а «В» в 10 000 – и снова эффективность одинаковая;
– далее «А» имеет потери 5%, а «В» 2,5%;
– или «А» в маркетинг инвестирует 20% (и этого достаточно, чтобы оставаться в рынке), а поставщик «В» 5% и это требует со-инвестирование со стороны сети еще 5%;
– т.д. множество факторов, необходимых для корректного сравнения!

Только корректно сравнив поставщиков, можно принять правильное взвешенное решение, наиболее подходящие сети по эффективности! И все это должно быть в одном месте – наглядно раскрывая проблемы каждого поставщика или каждой позиции внутри ассортимента поставщика.

Исходя из выше сказанного рассмотрим список необходимых аналитических блоков для рейтингов:

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

Рейтинги создаются путем сравнения показателя каждой позиции подгруппы товаров со средним значением в этой подгруппе.

1) Блок оценки оборачиваемости (имена производителей и подгруппы товаров скрыл, чтобы никого не смущать), блок показывает нам:

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

– ранжированных производителей по обороту; 
– долю каждого производителя в обороте подгруппы;
– ценовой сегмент;  
– ассортиментную нагрузку (кол-во позиций на 1 магазин);
– уровень дистрибуции (кол-во магазинов, где представлен производитель);
– продажи 1 СКЮ на 1 магазин;  
– долю в дистрибуции (по сути долю в ассортименте подгруппы);
– и сам рейтинг. 

Что интересного тут можно отметить:

– поставщик «П» имеет значительно бо́льшую долю в ассортименте (26,1%), чем в продажах (18,6%) – то есть, он пере-представлен. Отсюда и низкие продажи на 1 СКЮ 4054 рубля (при средних 6119);

– или поставщик «С» играет с поставщиком «П» в одном ценовом сегменте 930-938 рублей и имеет замечательные показатели 8 222 рублей на 1 СКЮ, всего 7 позиций вместо 21. Возможно, его стоит рассмотреть к расширению и получению дополнительных преференций; 

2) Блок оценки доходности:

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

Не буду раскрывать логику, статьи и возможные выводы – все наглядно и логично – с лидером подгруппы/рынка мы зарабатываем меньше.

3) Блок АВС анализа ассортимента, здесь нет рейтинга (он уже учитывается в блоке оборачиваемости) – этот блок информационный, чтобы раскрыть в цифрах проблемы позиций в сравнении с другими:

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

 В блоке оборачиваемости мы видели проблемы с продажами у поставщиков «П» и «Г». Это замечательный показатель/аргумент для переговоров, 38,5% оборота можно сократить у поставщика «П» и 53,7% у «Г». Убирая группу товаров «С», мы не задеваем привлекательности магазинов в глазах покупателей. Хотя возможно с поставщиком «Г» нужно проводить отдельную оценку – это другой ценовой сегмент (1 315 рублей). 

4) Блок анализа инвестиций в промо, он показывает:

– долю промо-продаж;
– уровень инвестиций поставщика (промо-бюджет в % к продажам), и также для сравнения инвестиции сети в совместные акции.

Это тоже очень хороший аргумент в переговорах – будете ли вы инвестировать в следующем году и как это может повлиять на обороты. К примеру, исходя из анализа выше мы видим проблемы с поставщиком «П» и можем прекратить со-инвестирование. Это повлияет на его продажи – оценочно = 7,3% / (7,3% 6,8%)*38,4% оборота = -19,9% потери оборота.

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

5) Блок анализа логистики (на примере другой подгруппы товаров – более наглядно):

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

Этот блок показывает сравнение проблем по уровню сервиса поставщиков на распределительных центрах и сети в магазинах остатки в днях.

Часть 2 – «Итоговый верхне-уровневый инструмент для принятия решений/стратегий/аргументов к переговорам».

Все эти блоки, являются частями одного общего отчета, позволяющего в одном месте оценить все критерии, выбирать периоды, выбирать подгруппы товаров или отдельных поставщиков. 

В иллюстрациях блоков 1-4 вы можете видеть « » – на самом деле раскрывая их, система позволяет увидеть рейтинги/аналитику попозиционно. Все построено от позиций. То есть от первоначального уровня – СКЮ. И далее складывается в оценку поставщиков, подгрупп, групп и категорий товаров. 

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

Итоговый рейтинг 

В общем верхне-уровневом инструменте появляется итоговый блок. Позволяющий суммарно оценить каждого поставщика в подгруппе товаров и его вклад в экономические результаты. Здесь это умножение рейтинга оборачиваемости и рейтинга доходности. В итоге получаем эффективность. В практике стоит учитывать и остальные блоки промо (промо-бюджет поставщика) и логистику (уровень сервиса), задавая им логичные коэффициенты. Здесь они не используются, поскольку это – субъективные цифры, зависящие от задач перед менеджментом.

Анализируя блоки, можно увидеть проблемы каждого поставщика по любому из критериев – то, что требует решения категорийного менеджера или руководителя. А главное, фактические цифровые аргументы. Не стоит скрывать данную аналитику перед поставщиком – тем более, в случае его низкого итогового рейтинга. Наоборот, следует все показать и тем самым избежать недоверия и бесполезной траты времени на перетягивание каната. 

На примере этого анализа – выделяется поставщик «П». У него проблемы – раздут ассортимент, низкий уровень инвестиций в промо, высокие потери и т.д.

На сайте для обмена опытом и общения байеров
https://www.buygroup.info  можно посмотреть интересные примеры использования данного инструмента (изменение показателей подгруппы в динамике 2021-2021 или как в течении 3-х лет удалось победить монополиста, снизив его долю в подгруппе с 70 до 43%).


Читайте также: Как аналитика становится рабочим инструментом в ритейле


Часть 3 – Моделирование стратегии в подгруппе и переговорах с партнерами 

Верхне-уровневый отчет выше дает множество аргументов для переговоров, определения стратегии в подгруппе и роста закупочной силы. Но есть среди них критерий, который дает самое сильное влияние на результаты – блок промо! Поскольку доля промо-продаж уже перешагнула 50%-ный рубеж, а по части подгрупп (даже с оккупированными брендами «А» – шоколад, порошки, йогурты, молоко, соки и т.д.) – 80-90%. 

Дополнительный анализ:  - Дальнейший апсайд в "Транснефти" выглядит ограниченным : Обзоры и идеи

Обычно в переговорах, обсуждая улучшение условий мы говорим об 1-2%, но обсуждая промо, можно добиваться в разы больших цифр! Что в итоге позволит сети сократить со-инвестирование или нарастить траффик. 

Как это сделать? 

Все гениальное просто. Мы добавляем к верхнеоуровневому отчету – расчётный блок. Он покажет, какими были бы продажи каждого производителя при отсутствии со-инвестирования сети в акции. На сколько бы они сократились, как изменилась бы их доля и т.д. Теперь мы можем провести аукцион на распределение годового бюджета сети в акции в каждой подгруппе товаров. Например, объявить, что в 2021 году мы сможем потратить не 2 млрд рублей в «соках», а 1,5. И не на всех 5-х поставщиков – а только на 2 выбранных, кто также поставит на сеть и увеличит маркетинговый бюджет. 

Плюс предложит новинки эксклюзивно на старте 3-4 месяцев ранее рынка, выделит ТВ рекламу под них в привязке к сети и т.д. Много разных преференций можно обсуждать, назвав все это красивым словом «коллаборацией». И, конечно, сеть должна с умом выбирать, подводя аукцион к выигрышу лидеров подгруппы. 

Кстати, если интересен другой подход – то на сайте
https://www.buygroup.info есть материал «Ход конем», эту стратегию я использовал в 2021 году и получил значительные результаты от лидеров рынка 3-5% дополнительных инвестиций. Я уверен, многим понравится!

Рассмотрим пример ниже (это одна из подгрупп – годовые объемы)

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

Расчетный блок – определяем, как изменились бы объемы и доходность без со-инвестирования: 

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

Математически получается, что без со-инвестиций сети:

1) Потеряли в продажах около 1 млрд рублей – 30% подгруппы

2) Но увеличили доход 84 млн 

3) Получили аргументы для давления в переговорах

Конечно, это математика, расчет пропорционален и подразумевает, что поставщики увеличат скидки в промо, сократив их количество в течение года. Скорее всего, конкуренция их приведет к этому сама. Но самое главное – что мы при помощи данных цифр планируем увеличить через аукцион их маркетинговые бюджеты, а не прийти к столь абсурдной ситуации. И тем самым перетянуть «одеяло бюджета поставщика» на себя. И чем больше сеть перетягивает, тем меньше остается конкурентам.

Ниже на графике выбраны первые 3 игрока – для наглядности расчетных данных:

Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

Надеюсь данный «ПРАКТИНАРИУМ» поможет коллегам в работе!

Иван Буторин, 

экс заместитель коммерческого директора по условиям работы с поставщиками 


компании «Магнит» 2009-2021



для New Retail  

Как можно стать

До того как занять данную должность в крупной компании, необходимо пройти обучение в высших учебных заведениях на факультетах экономики, менеджмента или маркетинга и хорошо знать основные принципы и механизмы функционирования рынка товаров. Каждый специалист должен научиться разбираться, каким образом осуществляются закупки у поставщиков и как делается складской учет. Работник обязательно должен научиться особым правилам размещения товаров в магазине.

Если вы собираетесь работать с иностранными торговыми компаниями, то тогда вам обязательно нужно получить знание на основе ВЭД (внешнеэкономическая деятельность), а также хорошо владеть иностранным языком. Большинство работодателей отдают предпочтение лицам, которые предварительно прошли специальные курсы, желательно наличие степени МВА (магистр делового администрирования).

Возможно также прохождение отдельных курсов, посвященных финансовому анализу и, конечно же, товароведению. Желательны также знания, касающиеся сферы рекламы. В некоторых случаях уже работающие на крупных предприятиях в сфере торговли специалисты могут пройти обучение этой новой профессии. Многие работодатели отмечают, что сотрудники показывают хорошие результаты уже через полгода.

Многие наниматели отмечают, что резюме человека, который хочет устроиться на работу категорийным менеджером, должно отражать все необходимые для этой специальности качества. При этом работник может и не иметь опыта работы в сфере торговли, но обладать амбициозностью, способностью анализировать финансовое положение и рынок в целом, быстро принимать необходимые решения, обладать деловой хваткой.

Категорийный менеджмент vs классическое товароведение

Категорийный менеджмент приходит на смену классического товароведения, применяемого много десятилетий в советской и российской розничной торговле, и существенно отличается от него.

– В классической, товароведной структуре, функции управления ассортиментом поделены между различными подразделениями, – рассказывает консультант и бизнес-тренер по вопросам организации и управления розничной торговлей Максим Недякин. – Отдел закупок (товароведы) отвечал за заключение договоров, подготовку заявок на поставку, иногда участвовал в приемке товаров по количеству и качеству.

Отдел продаж (торговый зал) отвечал за размещение товаров в торговом зале, выкладку товаров на полках и своевременное их пополнение. Отдел маркетинга (при его наличии) занимался рекламой, организацией промомероприятий. Планово-экономический – решал главный вопрос «по чем?», устанавливал розничные цены.

Максим Недякин отмечает, что при такой системе достижение единой цели в рамках категории затруднено, часто страдает эффективность взаимодействия подразделений, растет бюрократия, возникают конфликты из-за перекладывания ответственности с одного подразделения на другое.

Различия между классическим товароведением и категорийным менеджментом принципиальны.

– Классическое товароведение делает акцент на товаре, – говорит исполнительный директор дирекции маркетинга ОАО «Торговый Дом «Копейка» Юрий Куклинский. – В задачи коммерческого товароведения входит изучение и определение потребительских свойств товаров, их качества, полезности, безвредности и безопасности, умение быстро и правильно ориентироваться в вопросах спроса, конкурентоспособности, жизненного цикла и стабильности товаров, анализировать и прогнозировать отдельные этапы товародвижения.

Конфликты, контакты…

Несмотря на стройность и логичность системы категорийного менеджмента, участники рынка отмечают возможность возникновения конфликта между участниками торгового процесса. По мнению Юрия Куклинского, категорийный менеджмент это, прежде всего, сотрудничество розничного оператора и производителя.

– Другими словами, категорийный менеджмент – это некий совместный бизнес между ритейлером и поставщиком, – говорит эксперт. – Поставщику передается часть функций по формированию ассортимента, ценообразованию, мерчандайзингу. По категории существует несколько производителей, но ритейлер выбирает одного, наиболее сильного, который и управляет ею.

Дополнительный анализ:  Евгений Сатановский. "От трёх до пяти". 24.06.2021 » E-News.su | Cамые свежие и актуальные новости Новороссии, России, Украины, Мира, политика, аналитика

Подразумевается, что у ритейлера много категорий и не хватает времени, чтобы оценить каждую и наметить по ней тактические мероприятия маркетинг-микс. Производитель, используя свои знания о категории, данные по рынку и данные конкретного ритейлера, буквально строит категорию из своих и чужих брэндов, выделяя им доли в ассортименте, на полке сообразно долям, занимаемым на рынке.

Но цель производителя/поставщика увеличить долю своих брэндов, а цель ритейлера увеличить долю своей сети на рынке. Отсюда возникает либо конфликт, либо возможность развития. По мнению Юрия Куклинского, возможный конфликт заключается в том, что ритейлер не готов делиться с производителем/поставщиком, который управляет категорией, коммерческой информацией, касающейся других производителей, а для производителя, получившего право управлять категорией, велик соблазн увеличить долю своих брэндов, «перетянуть одеяло на себя».

«Возможность состоит в том, что в результате правильного построения категории и грамотного управления ею продажи однозначно вырастут по всем брэндам и по «родным» для производителя в том числе, а, следовательно, возрастет и доля сети», – отмечает эксперт.

Юрий Куклинский отмечает, что разумный компромисс на этом этапе, особенно для дискаунтера, это управление категорией самим ритейлером, используя данные своих продаж, информацию по рынку, тенденции, а также данные, которые предоставляет производитель – исследования в отношении категории, о покупателе, как покупатель выбирает продукт, что важно для покупателя. При таком варианте, по мнению эксперта, не возникает конфликт и открываются новые возможности.

Вам может быть интересно:

Книга “Категорийный менеджмент. Практика применения” Бузукова Екатерина.

Права, обязанности и льготы

Менеджер имеет право на получение гарантированного оклада и комиссионного вознаграждения в зависимости от личного объема продаж (выручки);

Менеджер имеет право на получение своей доли бонуса (премии) за перевыполнение плана отделом.

Менеджер обязан эффективно работать в соответствии со своими функциональными обязанностями и выполнять доведенные до него личные планы по объему продаж;

Старший менеджер имеет все права, равные по объему правам менеджера, кроме того, имеет право на получение надбавки к гарантированному окладу в соответствии с «Положением о денежном вознаграждении за труд в коммерческом отделе».

Старший менеджер обязан выполнять личный план по продажам, который может устанавливаться для старших менеджеров в повышенном размере по сравнению с менеджерами.

Ведущий менеджер имеет право на повышенную надбавку к гарантированному окладу в соответствии с «Положением о денежном вознаграждении…».

Ведущий менеджер обязан выполнять личный план по объемам продаж, которые может устанавливаться в повышенном размере, кроме того, ведущий менеджер должен помогать менеджерам в освоении передовых технологий продаж, схемам и методам повышения эффективности своей работы.

Для ведущих менеджеров устанавливаются следующие льготы:

  • Личный помощник, работающий только с ведущим менеджером;
  • Первоочередное обеспечение компьютерным оборудованием и средствами связи повышенной мощности и эффективности;
  • Право выбора менеджера торгового зала, с которым работает ведущий менеджер;
  • Другие льготы и компенсации, которые вводятся в Компании по мере созревания экономических условий.

Свойства категорий

Чтобы правильно поделить товар на категории, важно знать покупательские свойства:

  • Жесткость – готовность клиента отказаться от покупки товара определенной категории, если не будет того вида, который он предпочитает. Чаще всего, чем дороже товар, тем сильнее жесткость: покупатель в этом случае может быть привязан к виду товара, к бренду, к определенным свойствам. Например, если он пришел за Iphone X конкретного цвета и с определенным количеством встроенной памяти, то он хочет уйти именно с этим товаром. Категории другого ценового сегмента будут нежелательными для конкретного покупателя. Причем не только по бренду, но и по другим характеристикам. Например, если покупатель любит зеленый чай, то он черный не купит. Или если любит красное вино, то вряд ли приобретет белое даже такой же марки или бренда.
  • Управляемость категории – это возможность ее расширения и сужения. Первый вариант требуется тогда, когда товарных позиций внутри нее становится слишком много. В этом случае ее разделяют на несколько подкатегорий. А сужение – это наоборот, включение одной категории в другую, ее дополнение сопутствующими товарами.
  • Жизненный цикл категории – это период времени, в течение которого категория обращается на рынке. Жизненный цикл имеет несколько этапов: выведение товара на рынок, рост, зрелость и упадок.

Любая категория имеет такой цикл. Характерным примером будут кассетные аудиомагнитофоны, жизненный цикл которых начался примерно в 1980 годах, когда началось массовое коммерческое распространение компакт-кассет с музыкальными записями. Период роста приходится на девяностые, а период зрелости на двухтысячные. Упадок начался с массовым появлением компакт-дисков и компьютерных технологий.

Структура категорий, дерево покупательских решений

Покупатель идет в магазин за конкретной категорией. Классический список покупок, например, в продуктовый магазин выглядит следующим образом:

  • Хлеб.
  • Колбаса.
  • Молоко.
  • Пиво.
  • Семечки.

И уже в магазине, покупатель стоит перед выбором. Какой именно хлеб ему купить нужно? Ржаной, пшеничный, нарезанный, целый. Какое молоко: 6% жирности или 3,5? Какую колбасу? Вареную, копченую?

Эти все критерии выбора и становятся подкатегориями товара, которые можно классифицировать по следующим характеристикам:

  • Пользователь товара. Например, одежда может быть женской, мужской или детской. Последняя, в свою очередь, делится на вещи для мальчиков или для девочек.
  • Форма и фасон. Платье может быть прямым или приталенным, мыло – кусковым, или жидким и так далее.
  • Цвет.
  • Размер. Например, одежды. Или, например, постельное белье: односпальное, полутораспальное или двуспальное.
  • Материал изготовления. Виниловые или бумажные обои. Куртка кожаная, тряпичная, замшевая.
  • Вкус или запах. Гель для душа с запахом клубники или шоколада. Сок апельсиновый или мультифрукт.
  • Цена.
  • Страна-производитель. В винных бутиках можно часто увидеть, что вина расставлены именно по этому критерию.
  • Также в зависимости от специфики, категории могут быть выделены в еще какие-то критерии.

Потребитель делает выбор, основываясь на нескольких критериях из вышеперечисленных. Алгоритм окончательного определения в покупке клиента называется деревом покупательских решений.

Оцените статью
Аналитик-эксперт
Добавить комментарий

Adblock
detector