Видеокурс «Ключевые инструменты аналитиков: описание и оптимизация бизнес-процессов с целью внедрения информационной системы»

Видеокурс "Ключевые инструменты аналитиков: описание и оптимизация бизнес-процессов с целью внедрения информационной системы" Аналитика
Содержание
  1. Системный аналитик: что делает, сколько получает и как им стать | медиа нетологии: образовательная платформа
  2. Описание бизнес-процессов
  3. Параллельный кратчайший путь (оптимизация уровня процесса)
  4. Ближе к клиенту (оптимизация уровня среды)
  5. И еще немного банальных оптимизаций
  6. Где найти еще идеи для оптимизации бизнес-процессов
  7. Здравый смысл и оптимизация бизнес-процессов
  8. Примеры конкретных оптимизаций бизнес-процессов и их влияния
  9. Автоматизириуй (оптимизация задачи)
  10. Пусть сделает потребитель (оптимизация процесса)
  11. Как внедрять оптимизацию бизнес-процессов
  12. Здравый смысл и оптимизация бизнес-процессов
  13. Примеры конкретных оптимизаций бизнес-процессов и их влияния
  14. Автоматизириуй (оптимизация задачи)
  15. Пусть сделает потребитель (оптимизация процесса)
  16. Все за потребителя (оптимизация уровня процесса)
  17. Неблокирующий контроль(оптимизация уровня процесса)
  18. Методы оптимизации бизнес-процессов
  19. Оптимизация финансовых затрат
  20. От анализа к действиям
  21. Ошибки при оптимизации бизнес-процессов
  22. Подготовка к оптимизации
  23. Процесс оптимизации
  24. Цели проекта, команда, первые шаги
  25. Итоги в цифрах
  26. Глоссарий
  27. Scrum
  28. Scrum master

Системный аналитик: что делает, сколько получает и как им стать | медиа нетологии: образовательная платформа

Граница между бизнес- и системным аналитиком сильно размыта: часто обязанности этих специалистов смешиваются. Но бизнес-аналитик больше сфокусирован на оптимизации бизнес-процессов, снижении издержек и увеличении прибыли за счёт автоматизации. Он разрабатывает решение и передаёт системному аналитику, который перекладывает это решение на техническую реализацию и помогает команде понять, что должно получиться в результате разработки.

Аналитик занимается Big Data: умеет обрабатывать сырые данные и строить гипотезы на этой основе. Аналитик данных работает с метриками, системный аналитик — с процессами. Для первого знание Python необходимо, для второго — будет плюсом.

Системный аналитик переводит собранные требования в задачи на разработку. Project-manager контролирует ход проекта, согласовывает сдвиги в плане, управляет ресурсами и рисками.

Product-manager отвечает за стратегию продукта — от выдвижения гипотезы до анализа результатов. Он знает, что нужно пользователю, а системный аналитик понимает, как это сделать.

Дополнительный анализ:  Аналитик данных

Системный аналитик продумывает строение системы, а архитектор её создаёт. Системный архитектор проектирует архитектуру таким образом, чтобы разрабатываемая система не только удовлетворяла текущим требованиям бизнеса, но и могла гибко расширяться и модифицироваться при возникновении новых потребностей.

Технический писатель отвечает за документацию. В обязанности системного аналитика тоже входит подготовка документов, но круг его обязанностей намного шире.

Описание бизнес-процессов

Прежде чем преобразовывать какие-либо процессы, их нужно описать и проанализировать. Описание бизнес-процессов включает всю последовательность действий работников в рамках процесса. Описание выражается в графическом и текстовом виде.

Как создать информативную модель бизнес-процесса? Профессионалы могут рассказать о критериях, методах и даже специальных языках описания, таких как нотация BPMN, которая считается одним из лучших языков моделирования и существенно упрощает работу проектировщиков.

Однако здесь мы рассмотрим основной алгоритм создания полной и понятной схемы.

  1. Определяем границы процесса: описываем начало и окончание. Например, звонок потенциальному клиенту — передача заказа в службу доставки.
  2. Обозначаем основные операции: звонок — презентация продукции — оформление заказа — передача в отдел доставки.
  3. Добавляем переменные (операции, необходимость в которых возникает не всегда): работа с возражениями, консультация технического специалиста и т. п.
  4. Определяем роли участников бизнес-процесса. Роль не тождественна должности: обратите внимание на предыдущие пункты: менеджер консультирует клиента и технический специалист консультирует клиента. Менеджер — это должность, а консультант — это роль.
  5. Дополняем модель документацией: принимаем во внимание не только официальные приказы или инструкции, а вообще любую информацию, важную для функционирования процесса. Например, смс-уведомления клиента о времени доставки заказа.
  6. Включаем в схему программы, базы, материалы, инструменты, которые используются в бизнес-процессе.
  7. Выписываем показатели эффективности, производительности.
  8. Связываем бизнес-процесс с другими видами деятельности компании: там, где заканчивается процесс “продажа”, начинается бизнес-процесс “доставка” и т. п.

Если полученная схема бизнес-процесса понятна даже несведущему в вашем бизнесе человеку, значит, работа по описанию процессов выполнена правильно.

Параллельный кратчайший путь (оптимизация уровня процесса)

Просматриваем процесс на попарную зависимость задач и выстраиваем последовательность так, чтобы всё было максимально параллельно.

Ускорение процесса.

Немного капитальных затрат на реализацию изменений.

Всегда, процессы по-умолчанию должны проходить такую оптимизацию.

Это задача о кратчайшем пути, есть несколько вариантов её решения.

Самый простой в контексте бизнес-процессов — идти справа-налево, рассматривать каждую задачу и задавать вопрос «От выполнения каких других задач зависит эта задача?» и рисовать такие связи на схеме. При этом транзитивные связи не учитываются. Таким образом можно обнаружить другую последовательность задач, которую можно выполнить параллельно.

Ближе к клиенту (оптимизация уровня среды)

Находится там, где наш клиент непосредственно думает о покупке, формулирует потребность или ждёт от нас обратную связь.

  1. Увеличение трафика процесса.
  2. Сокращение срока выполнения процесса.
  3. Повышение лояльности.
  1. Увеличение операционных затрат.
  1. До клиента приходится добираться, чтобы оказать услугу.
  2. Существуют места, где повышенная концентрация клиентов.

Страховая компания занималась расследованиями ДТП: клиент звонил и называл адрес ДТП, а на место выезжал инспектор. Он ехал долго, клиентам не нравилось. Страховая компания проанализировала самые частые места ДТП и пустила инспекторов колесить по ним. Таким образом существенно сократился срок приезда инспектора, потому что он оказался ближе к клиенту.

И еще немного банальных оптимизаций

  • Исключить действия в процессе, которые не используются далее.
  • Объединить несколько последовательных задач от разных сотрудников в одну и сделать сотрудника более универсальным.
  • Облегчить выполнение конкретных задач для сотрудников, сделав удобные подсказки, чек-листы, интерфейсы.
  • Собирать всю важную информацию на самом старте процесса, а не вытягивая её по чуть-чуть из потребителя.
  • Вынести задачи на аутсорс.
  • Взять аутсорсинговых задач на свой процесс.

Как вы видите, оптимизации часто существуют парами — выбор той или иной оптимизации зависит от граничных условий и задачи.

Где найти еще идеи для оптимизации бизнес-процессов

Много идей и принципов придумывания оптимизации можно почерпнуть в теории решения изобретательских задач.  Философическую составляющую оптимизации процессов можно изучить в диалектике. Математическую составляющую можно найти в оптимизационных задачахтеории графов , сетях Петри. 


Как вам статья? Всё понятно? Поделитесь вашим мнением или примерами классных оптимизаций в комментариях.

А еще поделитесь материалом в соц.сетях, если он показался вам полезным.

Здравый смысл и оптимизация бизнес-процессов

Полагаться на логику и здравый смысл в вопросах оптимизации бизнес-процессов опасно. Об это много сказано в книге Голдратта «Цель».

Скажем, некие детали нужно обработать на станке. Перед этой обработкой станок нужно целый час настраивать именно для неё. А для других деталей нужно целый час перенастраивать по-другому. Очевидно, что рационально группировать детали по кучкам: один раз настроили станок по-первому и обработали всю первую кучку; потом по-второму и обработали всю вторую; и так далее. А вот перенастраивать туда-сюда и обрабатывать разные детали по одной — неэффективно, потому что теряется много времени на перенастройку, во время которой станок простаивает. Согласны?

А вот и попались! Мы вообще никак не можем судить о том, что эффективнее, глядя на один этот станок, потому что это одна из ста работ на конвейере! Возможно, из-за того, что мы экономим на перенастройке этого станка, у нас вторая кучка лежит и ждёт своей очереди на обработку, в то время, когда весь остальной завод стоит и ждёт именно эту вторую кучку. И на самом деле мы своей «оптимизацией» сделали этот станок узким местом, хотя он мог бы, даже с учётом затрат времени на перенастройку, своевременно обеспечивать следующие этапы производства «исходниками».

Поэтому нужно держать «большую картинку» происходящего в голове или диаграммах.

Примеры конкретных оптимизаций бизнес-процессов и их влияния

Я разделяю примеры ниже на 3 категории:

  1. Оптимизация уровня процесса — это когда мы как-то меняем схему выполнения процесса. Например, звонили клиенту перед встречей, а теперь стали слать СМСку.
  2. Оптимизация среды — это когда меняется что-то вокруг процесса. Понизили цену на товар, заменили сотрудников на более дешевых.
  3. Оптимизация задачи — это когда мы взяли одну конкретную задачу в процессе и улучшили её. Например, задача «Проверить корректность паспорта» — человек долго разбирается в фотографиях паспорта, поэтому мы натравили робота и задачи стали выполнятся быстрее.

Автоматизириуй (оптимизация задачи)

Вместо того, чтобы люди делали что-то руками (копировали информацию, составляли счета) нанимаем и программистов и они пишут программу, которая это делает за людей.

  1. Уменьшится срок исполнения процесса.
  2. Уменьшится стоимость обработки одного процесса.
  3. Освободятся людские ресурсы, что потенциально дает возможность обслуживать больше процессов теми же усилиями.
  1. Вырастет капитальная стоимость процесса — нужно найти программиста, сформулировать задачу и т.д.
  2. Нужно поддерживать написанную программу, т.е. нужны ресурсы разработчика и администратора.

Массовые операции, измеряются тысячами повторений в день.  При этой оптимизации вы обмениваете операционные затраты на зарплату людей внутри процесса на зарплату программистов вне процесса. И ускоряете процесс.

Представьте, что у вас есть бизнес-процесс

Каждая стрелочка — это передача информации следующему участнику процесса. Если у вас нет автоматизации, то передаваться информация будет по почте, телефону, телеграмму или устно. Это занимает время, ненадёжно и это очень сложно контролировать. Если автоматизировать процесс с помощью BPMS, то вы решите эти проблемы.

Пусть сделает потребитель (оптимизация процесса)

Часть задач по бизнес-процессу перекладываем на того, кто его заказывает. Пусть клиент сам собирает себе еду (супермаркет), оформляет полную подробную заявку на кредит (банки) или описывает что произошло в подробном заявлении (судебная система).

  1. Уменьшится срок исполнения процесса.
  2. Уменьшится стоимость обработки одного процесса .
  3. Освободятся людские ресурсы, что потенциально дает возможность обслуживать больше процессов теми же усилиями
  1. Потеря в конверсии —  однозначно какие-то клиенты не захотят разбираться во всех ваших формах данных и уйдет к конкуренту.
  2. Рост операционных затрат, т.к. данные от клиентов нужно обязательно проверять.
  3. Снижение лояльность клиентов.

Когда клиент не может отказаться от ваших услуг — вы государство или монополист. Или это сервисные процессы, например обмен товара по гарантии. Так же можно применять при огромном количестве процессов, когда вам выгодно, чтобы не любой «интересующийся» занимал ваши ресурсы в процессе.

Заявка на кредит на сайте банка. Как клиенту, вам придется заполнить кучу полей. Собирать их по телефону или при встрече банку было бы дорого. Банк немного теряет в конверсии (что лечится), но получает информацию, с которой сразу выполняет процесс.

Как внедрять оптимизацию бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов сложная задача — сесть и понять все связи в бизнесе за раз и придумать идеальный процесс невозможно — связей слишком много. А если сесть и все таки начать во всем разбираться, то информация, полученная в начале изучения станет неактуальной. Поэтому необязательно пытаться найти связи аналитически, делать это можно и эмпирически.

Для понимания того, работают ли наши действия и какие существуют связи мы можем проводить эксперименты: ставим небольшую цель оптимизации, понимаем в цифрах ее значение сейчас и понимаем кого значения хотим добиться. А после осуществляем наш эксперимент и смотрим что получилось.

Например, хотим сократить скорость обработки запроса на диван. Сейчас это 96ч. В качестве действия решили заранее готовить каркасы самых популярных моделей. В итоге сократили срок до 78 ч. Хорошо это или нет? Кажется да, но у нас вырастут запасы готовых каркасов — а это замороженные деньги.

Поэтому когда мы делаем даже небольшие эксперименты, следить нужно за всеми показателями процесса(сроки, затраты, очередь на исполнение процессов и т.д.). В США существует центр, в котором для всех типовых процессов придумали метрики, можно ориентироваться на них. Вот перевод от коллег из ELMA.

Здравый смысл и оптимизация бизнес-процессов

Полагаться на логику и здравый смысл в вопросах оптимизации бизнес-процессов опасно. Об это много сказано в книге Голдратта «Цель».

Скажем, некие детали нужно обработать на станке. Перед этой обработкой станок нужно целый час настраивать именно для неё. А для других деталей нужно целый час перенастраивать по-другому. Очевидно, что рационально группировать детали по кучкам: один раз настроили станок по-первому и обработали всю первую кучку; потом по-второму и обработали всю вторую; и так далее. А вот перенастраивать туда-сюда и обрабатывать разные детали по одной — неэффективно, потому что теряется много времени на перенастройку, во время которой станок простаивает. Согласны?

А вот и попались! Мы вообще никак не можем судить о том, что эффективнее, глядя на один этот станок, потому что это одна из ста работ на конвейере! Возможно, из-за того, что мы экономим на перенастройке этого станка, у нас вторая кучка лежит и ждёт своей очереди на обработку, в то время, когда весь остальной завод стоит и ждёт именно эту вторую кучку. И на самом деле мы своей «оптимизацией» сделали этот станок узким местом, хотя он мог бы, даже с учётом затрат времени на перенастройку, своевременно обеспечивать следующие этапы производства «исходниками».

Поэтому нужно держать «большую картинку» происходящего в голове или диаграммах.

Примеры конкретных оптимизаций бизнес-процессов и их влияния

Я разделяю примеры ниже на 3 категории:

  1. Оптимизация уровня процесса — это когда мы как-то меняем схему выполнения процесса. Например, звонили клиенту перед встречей, а теперь стали слать СМСку.
  2. Оптимизация среды — это когда меняется что-то вокруг процесса. Понизили цену на товар, заменили сотрудников на более дешевых.
  3. Оптимизация задачи — это когда мы взяли одну конкретную задачу в процессе и улучшили её. Например, задача «Проверить корректность паспорта» — человек долго разбирается в фотографиях паспорта, поэтому мы натравили робота и задачи стали выполнятся быстрее.

Автоматизириуй (оптимизация задачи)

Вместо того, чтобы люди делали что-то руками (копировали информацию, составляли счета) нанимаем и программистов и они пишут программу, которая это делает за людей.

  1. Уменьшится срок исполнения процесса.
  2. Уменьшится стоимость обработки одного процесса.
  3. Освободятся людские ресурсы, что потенциально дает возможность обслуживать больше процессов теми же усилиями.
  1. Вырастет капитальная стоимость процесса — нужно найти программиста, сформулировать задачу и т.д.
  2. Нужно поддерживать написанную программу, т.е. нужны ресурсы разработчика и администратора.

Массовые операции, измеряются тысячами повторений в день.  При этой оптимизации вы обмениваете операционные затраты на зарплату людей внутри процесса на зарплату программистов вне процесса. И ускоряете процесс.

Представьте, что у вас есть бизнес-процесс

Каждая стрелочка — это передача информации следующему участнику процесса. Если у вас нет автоматизации, то передаваться информация будет по почте, телефону, телеграмму или устно. Это занимает время, ненадёжно и это очень сложно контролировать. Если автоматизировать процесс с помощью BPMS, то вы решите эти проблемы.

Пусть сделает потребитель (оптимизация процесса)

Часть задач по бизнес-процессу перекладываем на того, кто его заказывает. Пусть клиент сам собирает себе еду (супермаркет), оформляет полную подробную заявку на кредит (банки) или описывает что произошло в подробном заявлении (судебная система).

  1. Уменьшится срок исполнения процесса.
  2. Уменьшится стоимость обработки одного процесса .
  3. Освободятся людские ресурсы, что потенциально дает возможность обслуживать больше процессов теми же усилиями
  1. Потеря в конверсии —  однозначно какие-то клиенты не захотят разбираться во всех ваших формах данных и уйдет к конкуренту.
  2. Рост операционных затрат, т.к. данные от клиентов нужно обязательно проверять.
  3. Снижение лояльность клиентов.

Когда клиент не может отказаться от ваших услуг — вы государство или монополист. Или это сервисные процессы, например обмен товара по гарантии. Так же можно применять при огромном количестве процессов, когда вам выгодно, чтобы не любой «интересующийся» занимал ваши ресурсы в процессе.

Заявка на кредит на сайте банка. Как клиенту, вам придется заполнить кучу полей. Собирать их по телефону или при встрече банку было бы дорого. Банк немного теряет в конверсии (что лечится), но получает информацию, с которой сразу выполняет процесс.

Все за потребителя (оптимизация уровня процесса)

Противоположная пункту №2 оптимизация. Делаем всё за клиента, ему достаточно проявить малейший интерес к продукту.

  1. Рост конверсии.
  2. Рост лояльности
  1. Увеличение срока процесса.
  2. Рост операционных затрат на обработку заявок.
  1. Стоимость вашего продукта высока.
  2. Продукт-процесс предполагают такой сервис.
  3. Имеется простой в операционных ресурсах и их нечем нагрузить.
  4. Проблемы с количеством заявок и нужно обработать все.

Шубы в Турции. Вы только войдете в магазин — вас усадят, будут вам носить шубы, поить чаем и рассказывать какой классный у продавца продукт.

Неблокирующий контроль(оптимизация уровня процесса)

Заменяем необходимость согласовывать заявкидокументы и т.д. на просмотр результатов выполнения таких заявок.

  1. Ускорение процесса.
  2. Сокращение операционных затрат.
  1. Потенциально рост «мусорных» процессов, которые не стоило делать.
  1. Согласование номинально.
  2. Стоимость обработки одной заявки низкая.
  3. Уже есть согласующие.
  4. Согласование носит характер «Ок НЕ ОК», а не принятие решений.
  5. Можно применять на маленьких суммах, или если заявку подает руководитель и т.д.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Существуют различные стратегии и методики по оптимизации бизнес-процессов в компании. Каждая компания сама по себе уникальна, у нее есть индивидуальные факторы, отличающие ее от любого другого проекта. К тому же цели, задачи, слабые и сильные места не сходятся. Поэтому для начала необходимо провести очень тщательный анализ, а только потом выбрать стратегию действий.

Инжиниринг

Инжиниринг процессов – это комплекс информационных технологий оптимизации, основанных на моделировании существующей организационной структуры компании, построении новых процессов, интегрированных с бизнес-окружением. В результате инжиниринга в процесс включаются цели и задачи клиентов, их внешние и внутренние потребности, их место и роль в системе компании.

Реинжиниринг

Это подход, основанный на полном отказе от старых подходов и процессов, правил и методов, а также переход с функционального принципа управления организации к процессному принципу. Реинжиниринг бизнес-процессов – это переосмысление самих основ работы компании и радикальное изменение, кардинальная перестройка работы организации.

Постоянное совершенствование

Постоянное совершенствование (Continuous Process Improvement) представляет собой долгосрочное развитие бизнес-процессов снизу вверх. Развитие происходит за счет исполнителей бизнес-процессов, то есть за счет самих сотрудников, чьи небольшие предложения не приводят к ощутимым результатам, но накапливаются, что, как следствие, приводит к росту качества, сокращению затрат и уменьшению длительности цикла бизнес-процесса.

Total Quality Management

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) требует наличия системы создания и модернизации продукции компании в соответствии с современными веяниями рынка. Идея метода заключается в том, что в управление процессами вовлечены все работники компании, что должно повысить эффективность работы организации и увеличить степень ответственности работников.

Оптимизация финансовых затрат

Руководитель должен уметь эффективно расходовать материальные средства. Это делать не просто, особенно на начальном этапе деятельности, так как еще нет достаточного опыта и знаний всех рабочих процессов.


Не стоит много тратить на:

  • услугу по разработке сайта (можно использовать шаблон и систему управления, предоставляемую бесплатно, или арендовать готовый интернет-магазин);
  • организацию собственной службы доставки (это можно перепоручить специализированным службам, берущим оплату за выполненный заказ);
  • аренду офисного и складского помещений (можно попробовать доставлять товары через 1-2 дня после оформления заказа и обойтись без склада и офиса);
  • заработную плату профессионалов (пока нет достаточно средств, можно привлечь к работе талантливую молодежь);
  • закупку крупных партий товара (лучше не рисковать и не закупать много товара, так как состояние рынка может измениться в любой момент, например, изменится цена или упадет спрос);
  • крупнобюджетные маркетинговые акции (для начала оптимизируйте сайт под различные поисковые системы и под мобильные, разместите информацию на товарных площадках и бесплатных досках объявлений, настройте контекстную рекламу и начните формировать клиентскую базу);
  • личные потребности (первую прибыль лучше пустить в оборот, чтобы бизнес мог развиваться, а не снимать все деньги, чтобы потратить на частные нужды).

Для того чтобы иметь полноценную картину эффективности расхода средств, необходимо регулярно проводить анализ финансовых отчетов.

Вас также может заинтересовать: Unit-экономика: формулы, метрики, пример расчета

От анализа к действиям

По итогам анализа в системе моделирования была разработана схема целевого процесса, в которой исключались неэффективные действия: минимизированы возвраты из-за необходимости переделки, исключено дублирование операций, упразднен чрезмерный контроль руководителей, определено нормативное время операций, оптимизирован документооборот. В целом это привело к сокращению длительности процесса.

Рис. 2. Схема процесса «как надо»: «Заключение договоров и реализация услуги «Торговый эквайринг»

На основе этой схемы был подготовлен регламент процесса с указанием владельца, подробным описанием действий, четким определением участников, требований к срокам, указанием входов/выходов и документации.

Можно отметить следующие интересные практики, сложившиеся в ходе оптимизации:

  • для исключения возвратов в процессе (переделок в работе) пересмотрен и оптимизирован перечень документов, требуемых от клиента для заключения договора, и сокращена анкета клиента, что позволило представлять требуемые банком документы в кратчайшие сроки;
  • сотрудники, осуществляющие прием документов, прошли дополнительное обучение;
  • исключено дублирование выездов в торгово-сервисную точку клиента — данная функция упразднена у сотрудника по привлечению клиентов;
  • установлены нормативы времени операций процесса;
  • этапы процесса в программном продукте банка автоматизированы таким образом, чтобы документы клиента проходили четко заданный маршрут согласно нормативу времени для каждого участника, с учетом последовательности рассмотрения документов клиента и периодического замещения сотрудников определенной роли;
  • исключен чрезмерный контроль со стороны руководителей подразделений, которые получили возможность удаленного контроля, — внедрена практика использования соответствующих мобильных приложений;
  • исключена последовательная проверка документов клиента сотрудниками юридической службы и службы безопасности — введена практика параллельной проверки в рамках установленных нормативов выполнения операций;
  • исключена операция по технической оценке торгово-сервисной точки клиента — повысив компетенции в технической области, сотрудник по привлечению клиентов выявляет и оценивает технические возможности на этапе консультирования или приема документов;
  • в целях повышения эффективности разработаны KPI процесса (табл. 1).

Внедрение оптимизированных процессов было сопряжено с определенными трудностями. Так, подразделения-участники с трудом переходили на новые рельсы, поскольку у них выработалась привычка к длительным нормативам выполнения операций и постоянным согласованиям своих действий с руководителем. Они не могли оперативно перестраиваться, не ощущали своей ответственности за результат.

Чтобы исправить ситуацию, Scrum Master вместе с рабочей группой проекта организовал мозговой штурм, по результатам которого был разработан и реализован план действий по вовлечению сотрудников в процесс организационных изменений:

  • рабочая группа продемонстрировала реализованные наработки текущего проекта и успешно завершенные проекты по оптимизации бизнес-процессов банка;
  • рабочая группа провела обучение по новому процессу с презентацией внедренных изменений и KPI процесса, что, в свою очередь, явилось мотивирующим фактором для участников;
  • рабочая группа запустила пилот по новому процессу, в ходе которого постоянно поддерживала и консультировала участников, оперативно корректировала возникающие неточности, — таким образом, сотрудники лично ощутили эффект от оптимизации;
  • Scrum Master провел в неформальной обстановке встречи с сотрудниками, сопротивлявшимися внедрению.

Запуск проекта оптимизации процесса по предоставлению сервиса «Торговый эквайринг» поддерживало руководство банка, что позволило рабочей группе внедрить изменения и перейти на новый процесс, разработать и внедрить KPI, результаты выполнения которых теперь влияют на размер премии участников процесса.

KPI актуализируются ежедневно в автоматическом режиме и размещаются на общедоступном ресурсе банка. Таким образом, руководство, владелец и участники процесса могут оперативно осуществлять мониторинг, своевременно реагировать на изменения KPI и предпринимать необходимые шаги в случае отклонения от плановых значений.

Таблица 1. Пример KPI для ролей, задействованных в процессе «Заключение договоров и реализация услуги «Торговый эквайринг»
Роль KPI

Руководитель

1. Обеспечить выполнение плана по комиссионному доходу, полученному от сервиса «Торговый эквайринг».

Менеджер по привлечению клиентов

2. Увеличить количество заключенных с клиентами договоров торгового эквайринга.

3. Увеличить количество установленных в торгово-сервисной точке (ТСТ) терминалов, выполняющих минимальный оборот по окупаемости.

Сотрудник эквайринга,
сотрудник юридической службы,
сотрудник службы безопасности,
сотрудник по обслуживанию корпоративных клиентов

4. Обеспечить выполнение операций процесса в установленные регламентом сроки.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов


Если были допущены грубые ошибки, то никакие системы оптимизации не помогут повысить эффективность сотрудников. Опыт подобных проектов выявил типичные ошибки при оптимизации:

  1. Импульсивные решения. Каждое изменение в процессах, протекающих в организации, должно быть основано на изучении и анализе текущей ситуации. Важно бороться с причинами, а не устранять следствия;
  2. Работа некомпетентных специалистов. Для максимально эффекта на проекте важно использовать современные технологии и учитывать опыт других компаний. Если за разработку плана оптимизации отвечают люди, путающиеся в понятиях и не использующие лучшие инструменты, то опыт проекта в подавляющем большинстве случаев оказывается отрицательным. В лучшем случае, это займет много времени и ресурсов компании;
  3. Предыдущая ошибка часто порождает еще одну – неверный выбор инструментария для оптимизации. Притом что рынок специализированного ПО достаточно широк, и стоимость программ может серьезно варьироваться, важно помнить, для чего приобретается ПО, какой функционал оно должно иметь, как его можно развивать и поддерживать;
  4. Начало работ без детального исследования работы компании. Желание руководителей сэкономить очень часто приводит к этому. Полноценной оптимизации без изучения бизнес-процессов не провести;
  5. Желание руководителей не управлять, а принимать участие в оптимизации. Без знания технологий крайне сложно вычислить элементы, без которых не пострадает работа предприятия. Руководители должны досконально понимать, что происходит, но не упрямо настаивать на своем видение ситуации. Непосредственное их участие необходимо, когда начнется оптимизация управления бизнес-процессами предприятия;
  6. Неверная постановка цели или ее трактовка. Важно в каждый момент оптимизации помнить, для чего выполняется конкретная работа и каков будет эффект от изменений. Также важно, чтобы все изменения были направлены на достижение выбранной цели оптимизации. К примеру, если у компании недостаточно доходов от продаж, то целесообразнее разбираться с процессом реализации товаров, чем с бухгалтерией;
  7. Неверное распределение сил рабочей группы. Важно понимать приоритет каждой операции и в первую очередь распределять сотрудников на важные участки.

Соблюдая основные принципы оптимизации бизнес-процессов и не допуская серьезных ошибок, можно добиться очень хорошего результата даже своими силами. В подобных проектах важно досконально понимать все нюансы изменяемых процессов. Если вы будете руководствоваться этим принципом и правильно «поймаете» момент для начала проекта, то эффективность вашего бизнеса существенно повысится.

Подготовка к оптимизации

Необходимо начать с назначения руководителя проекта, от которого на 90% будет зависеть успех оптимизации. Человек, стоящий во главе такой масштабной работы, должен обладать не только соответствующим статусом и ресурсами, но и подходящим характером. Чаще всего в этой роли выступает генеральный директор в небольших компаниях или его заместители по направлениям на крупных предприятиях. Если такие полномочия передаются начальникам отделов, зачастую случаются проблемы с коммуникацией и бюрократией.

Большое значение имеет и состав рабочей группы, занимающейся оптимизацией бизнес-процессов. Наиболее эффективны ситуации, когда над проектом работают и специалисты компании, и внешние консультанты. Чаще всего своим сотрудникам доверяют изучение и совершенствование существующих бизнес процессов, а сторонним специалистам, у которых уже есть готовые методы оптимизации бизнес-процессов – обучение технологиям оптимизации.

Стоит отнестись с большой ответственностью к выбору сторонней организации: обращайте внимание на опыт и положительные отзывы предыдущих клиентов, не соглашайтесь на специальные предложения с низкими ценами, узнайте как можно больше о потенциальном партнере, ведь речь идет о стратегической бизнес-информации, которая может попасть «не в те руки».

Кроме непосредственно аудита и оптимизации бизнес-процессов, консалтинговая организация может помочь существенно повысить профессиональный уровень сотрудников. Несмотря на то, что в интернете много хороших источников информации, богатый опыт специалистов спасет вашу компанию от грубых ошибок самоучек.

Самообразование – это замечательно и необходимо, но взаимодействие с профессионалами позволит получить новый опыт в несколько раз быстрее. Обучив сотрудников, вы сможете экономить на будущих подобных работах, задействуя собственных специалистов, изучивших все основные способы оптимизации бизнес-процессов.


В процессе оптимизации специалисты используют различные инструменты:

  • Исключение. Необходимо ликвидировать помехи, излишние траты, необязательные итерации, сократить транспортные пути, если это возможно;
  • Изменение. Внедрение новых алгоритмов и объемов работы, совершенствование технологий, используемых на предприятии;
  • Упрощение. Уменьшение сложности оформления заказов и организаций работ;
  • Ускорение. Автоматизация механических этапов работы, использование современных технологий;
  • Стандартизация. Изучение и применение лучших мировых стандартов работы;
  • Обеспечение взаимодействия. Улучшение связи между подразделениями, внедрение единой информационной системы на предприятии;
  • Добавление. Включение в новые бизнес-процессы необходимых узлов.

Вышеперечисленные инструменты помогут не только усовершенствовать бизнес-процессы компании, но и разграничить сферы ответственности каждого подразделения. Это необходимо знать, так как отсутствие четкого понимания этих границ – первый шаг к снижению эффективности компании. После подготовки персонала к проекту оптимизации, можно начинать первые шаги.

Процесс оптимизации

Перед тем как начинать продумывать оптимальные варианты бизнес-процессов, необходимо понять, что привело к недостаточной эффективности. Для этого в большинстве методологий оптимизации используются мероприятия по исследованию существующих процессов в организации.

Если отказаться от этого этапа, говорить про полноценную оптимизацию будет нельзя, поскольку сотрудникам придется не просто менять привычный алгоритм действий, оставляя что-то полезное, а просто работать с совершенно новым, хотя и более эффективным, что более походит на революцию, чем на оптимизацию.

Тщательное изучение существующих бизнес-процессов на предприятии поможет и в классификации процессов под оптимизацию. Ведь в любой организации есть ключевые процессы, а есть вспомогательные. Квалифицированные специалисты перед началом проекта распределяют все процессы на три группы:

  1. Основные. Необходимы для удовлетворения клиентов и получения прибыли;
  2. Вспомогательные. Существуют для стабильной работы предприятия, но не представляют большой ценности для клиентов;
  3. Управленческие. Позволяют эффективно управлять, устанавливать цели и задачи, осуществляют контроль исполнения приказов.

При изучении и классификации существующих бизнес-процессов важно, чтобы сотрудники компании были настроены на сотрудничество. Как уже отмечалось, отношение персонала предприятия напрямую влияет на эффективность оптимизации, поэтому стоит заранее заручиться поддержкой сотрудников. Следует им объяснить, что после изменений их работа станет проще, а некоторые рабочие обязанности с них снимут.

После того как прошло изучение существующих процессов в компании, последуют анализ и оптимизация бизнес-процессов. Если составить краткое пошаговое руководство этих процессов, то оно будет включать пять основных шагов:

  1. Подсчет ключевых показателей эффективности. Чаще всего в этой роли выступают деньги и время, затраченные на выпуск продукции или оказание услуг. Кроме этого, важно обращать внимание на отзывы сотрудников. Если их будут устраивать эти условия, процесс пойдет эффективнее;
  2. Выявление избыточных узлов. В эту категорию обычно относят промежуточные действия, без которых вполне можно обойтись или автоматизировать их. Например, получение информации об остатках на складе, перепись инвентарных номеров в дополнительный перечень кладовщиком или получение дополнительной личной подписи руководителя;
  3. Моделирование идеального бизнес-процесса. В нем должны быть учтены потребности предприятия и сотрудника, имеющееся оборудование и конечная цель оптимизации. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов тесно связаны;
  4. Внедрение обновленного алгоритма. Важно разъяснить сотрудникам отличия и обучить их. Необходимо, чтобы персонал понимал пользу, которую получит работник и предприятие от изменений;
  5. Анализ и фиксация результата. После наблюдения за работой сотрудников по новому алгоритму и отслеживания и анализа показателей можно сделать выводы об эффективности оптимизации.

Масштабы и скорость оптимизации зависят от множества факторов – ресурсов компании, лояльности сотрудников, сплоченности руководства, правильно выбранной стратегии и цели. Главное – постараться не допустить серьезных ошибок, которые могут перечеркнуть весь труд.

Цели проекта, команда, первые шаги

Проект по совершенствованию процесса начался с создания рабочей группы, разработки и согласования плана мероприятий в соответствии с методологией Scrum.

Product Owner (владелец продукта) определил основные задачи проекта: увеличение рентабельности сервиса «Торговый эквайринг» при повышении его качества с учетом следующих требований:

  • сокращение сроков установки терминала в торгово-сервисную точку клиента;
  • уменьшение затрат на выполнение процесса, а также времени на оформление и согласование документации;
  • сокращение документооборота в рамках процесса.

Ответственный за успех проекта Scrum Master (менеджер проекта), курирующий в банке процессную деятельность, определил состав рабочей группы: программисты, юристы, тестировщики, эксперты-консультанты. При формировании группы учитывались профессиональная квалификация сотрудника, знание банковских процессов, успешный опыт участия в аналогичных проектах.

Немаловажным фактором была необходимость погружения в проект не менее чем на 70% рабочего времени. Использование концепции Scrum позволило достичь результата с наибольшей продуктивностью. В таких условиях группа работала с удовольствием и максимально результативно.

В первую очередь были проанализированы обращения клиентов — потребителей данного сервиса, учтены их замечания и предложения в рамках заключения договора и реализации услуги. Далее был проведен опрос участников процесса «Заключение договоров и реализация услуги «Торговый эквайринг» — представителей бизнес-подразделений, службы безопасности, юридической службы, сотрудников подразделений эквайринга и бухгалтерии.

Для формализации процесса «как есть» члены рабочей группы провели наблюдение за всеми операциями процесса, хронометраж их выполнения и определение нормативов времени на каждую операцию.


В системе моделирования бизнес-процессов Business Studio была подготовлена схема процесса «как есть»:

  • детально описаны действия и их последовательность;
  • обозначены участники процесса;
  • указано время выполнения действий;
  • определена общая продолжительность процесса.

Рис. 1. Схема процесса «как есть»: «Заключение договоров и реализация услуги «Торговый эквайринг»

В результате анализа были выявлены следующие проблемы: пакет требуемых от клиента документов для заключения договора был увесистым, требования к их перечню постоянно росли, а сам перечень продолжительное время не пересматривался. Среди недостатков были названы переделки в процессе, дублирование операций, чрезмерный контроль со стороны руководителя.

Так, при поступлении в банк документов для заключения договора торгового эквайринга не осуществлялась их первичная проверка, и замечания сообщали в течение двух рабочих дней; сотрудники юридической службы и службы безопасности проверяли документацию последовательно; выезд в торгово-сервисную точку клиента осуществляли как сотрудник по привлечению клиентов, так и работник службы безопасности.

Техническая оценка торгово-сервисной точки проводилась в течение двух дней. Документация клиента проходила согласование у руководителей подразделений — участников процесса, которые из-за специфики своей работы не могли принимать оперативные решения.

Проблематика процесса «как есть» влияла на его общую длительность и, соответственно, на сроки предоставления сервиса клиенту.

Итоги в цифрах

Время оптимизации процесса «Торговый эквайринг» составило три месяца.

Полученный эффект для бизнеса: ✔  сокращение сроков установки терминала клиенту — более чем на 50%;✔  повышение операционного дохода — более чем на 30%.


Кроме того, достигнут существенный результат в части высвобождения времени сотрудников на рассмотрение и согласование документации, сокращены документооборот и сопутствующие расходы (на бумагу и печать документов).

Таким образом, банк достиг повышения доходности сервиса «Торговый эквайринг» и укрепил свои конкурентные преимущества на рынке банковских услуг.

Глоссарий

Scrum

(англ. scrum — схватка)

Гибкая методология создания продукта. Работа ведется в рамках спринтов — отрезков времени, за которые Scrum-команда создает часть продукта, готовую к показу и ценную для клиента. Каждый спринт — это мини-проект, который состоит из цели, плана по ее достижению, работы и конечного продукта. В классическом Scrum существуют три базовые роли:

  • Product Owner (владелец продукта);
  • Scrum Master (менеджер проекта);
  • Development Team (команда разработки).

В контексте статьи продуктом является процесс «Заключение договоров и реализация услуги «Торговый эквайринг».

Scrum master

Одна из основных ролей в методологии Scrum. Обеспечивает максимальную работоспособность и продуктивность команды, взаимодействие между всеми участниками проекта, своевременно решает проблемы, тормозящие или останавливающие работу любого члена команды, ограждает команду от всех внешних взаимодействий во время спринта. Каждый день проводит Daily Scrum Meeting — 15-минутное совещание с целью достижения понимания ситуации: что сделал вчера? что сделаешь сегодня? с какими проблемами столкнулся и каковы пути решения?

Отслеживает прогресс команды и отмечает статус всех задач в спринте. От сотрудника на этой позиции во многом зависят самостоятельность, инициативность членов команды, удовлетворенность от выполненной работы, результат деятельности и атмосфера в команде. Scrum Master не раздает задачи членам команды, команда является самоорганизующейся и самоуправляемой.

Опубликовано по материалам журнала Business Excellence №7, 2021.

Июнь 2021г.

Оцените статью
Аналитик-эксперт
Добавить комментарий