S WOT-анализ финансовой отчетности

Разберем, что такое SWOT-анализ: примеры  будут представлены из разных областей. Когда вела проектную деятельность, этой методике уделялось очень много времени. Еще бы, ведь это многофункциональный инструмент. Можно использовать как в личных целях, так и бизнесе. Даже при планировании стратегии развития большой компании применяется этот аналитический метод.  Хотите научиться им пользоваться?

Ответим на вопрос: «SWOT анализ что это?» — кратко и понятно

Как составить SWOT анализ правильно

SWOT-анализ: примеры из жизни реального бизнеса

СВОТ анализ — пример матрицы решений

Примеры SWOT-анализа № 2 и № 3

«SWOT анализ что это?» — кратко и понятно

Переведу понятие «SWOT анализ» в практическое русло  — кратко и понятно. Аббревиатура SWOT переводится с английского на русский язык:

S – Strengths – сильные стороны, достоинства, преимущества;

W – Weaknesses –слабые стороны, слабые места, недостатки;

O – Opportunities –возможности, шансы, перспективы;

T – Threats –угрозы, опасность, риски.

Синонимы приведены для лучшего толкования и понимания сути.  Все слова даны во множественном числе, это показывает на то, что при анализе необходимо выделять несколько вариантов каждой позиции.

Сама методика подразумевает анализ с разных позиций, с четырех сторон. Проанализировать можно любое явление или человека. Чаще всего применяют в управлении бизнесом, в психологии, в маркетинге, в проектной деятельности.

Плюсы техники SWOT-анализа:

  • Легка в использовании;
  • Можно получить за короткое время отличную стратегию для развития на короткий промежуток времени;
  • Не требует статистических выкладок и аналитических отчетов;
  • Субъективна. Поэтому рекомендуется применять этот аналитический метод не единолично, а совместными усилиями рабочей группы. Можно собрать единомышленников на мозговой шторм. (Примеры и тонкости «умной атаки» можно почитать тут)
  • Имеет короткий промежуток времени достоверности. То есть это инструмент для управления бизнесом на короткие сроки, потом необходимо корректировать и вносить изменения в сам анализ и матрицу решений.
  • Не имеет точных цифр на выходе. Поэтому нельзя прогнозировать количественные данные.

В этой статье рассмотрим применение анализа СВОТ в сфере развития бизнеса, на конкретных жизненных примерах. Как этот метод применить в рамках саморазвития, или например, при оценке сотрудников или руководителя, можно почитать отдельно, там есть свои психологические тонкости.

Перед Вами матрица SWOT-анализа.

Обратите внимание, что левая сторона таблицы рассматривает положительное влияние на бизнес. Правая колонка описывает негативное влияние. Верхнее поле отмечает факторы, действующие внутри компании или бизнеса. Нижнее поле отражает параметры внешнего окружения.

Совет 1

Возьмите себе за привычку помечать плюсы и минусы. Это даст не только лучшее понимание методики, но и скорейшее ее запоминание.

Как же составить СВОТ-анализ правильно?  Подскажу несколько нюансов, как делать,  с практической точки зрения.

Проблема недостатка информации

Проблема заключается в том, что менеджеры часто оценивают важные для анализа
факторы, не имея достоверной информации о них. SWOT-анализ
конкурентоспособности продукции компании, даже проведенный с учетом мнения всех
менеджеров, будет неполным без опроса потребителей. Например, при проведении
SWOT-анализа конкурентоспособности продукции станкостроительного завода (см.
пример на с. 16) предполагалось, что одними из ключевых факторов
конкурентоспособности являются надежность и длительный срок оборудования, тогда
как потребители считали, что более важными характеристиками являются гибкость
переналадки, универсальность, миниатюрность и эргономичность оборудования.
Возможное решение. Чтобы повысить вероятность включения в анализ
наиболее важных факторов, необходимо привлекать к этому процессу по возможности
больше экспертов -и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков,
клиентов, аналитиков).

Результаты SWOT-анализа возможностей развития бизнеса в нашей
компании сильно разошлись с реальностью. Это означает, что кто-то при оценке факторов,
способных повлиять на развитие компании и ее положение на рынке, сильно
перестраховался. Скорее всего, это была дирекция по маркетингу и продажам.
Мнение маркетологов было включено в оценку будущих доходов с самым большим
весом, так как именно в данном подразделении работают менеджеры, отвечающие за
конкретные направления развития (самый низкий вес имело мнение дирекции по
правовому обеспечению). Они же являются самыми заинтересованными лицами,
поэтому имеют «замыленный» взгляд. Кроме того, рынок защиты растений, на
котором работает компания, изучен слабо, оценки экспертов различаются на
20-30%. Текущий результат значительно превысил самый оптимистический прогноз:
при плановой точке в 67 млн долл. США объем продаж компании составил более
77,75 млн долл. США (без НДС). Предполагалось также, что увеличить долю
компании на рынке невозможно, однако результаты 2004 года показывают, что она
выросла на 4-5% и составила практически 26% рынка. И это при росте рынка в 16%
-на 1% больше, чем по оптимистическому сценарию. Думаю, что при привлечении
внешних аналитиков результат мог бы быть ближе к реальности. Тем не менее
психологический эффект оказался значительным: вследствие неточности прогноза от
использования методики SWOT-анализа решено было отказаться. Впрочем, данный
пример свидетельствует, скорее, об определенной неготовности компании к
применению SWOT-анализа, чем об ущербности самой методики.

Главные ошибки, допускаемые при проведении SWOT-анализа,
заключаются в недостатках, которые имеются у самого анализа. Возьмем хотя бы
то, что оценка возможностей и угроз – это всего лишь оценка с определенной
долей вероятности. Возможен вариант, когда ожидания будут завышены, а угрозы
недооценены, так как SWOT-анализ не учитывает возможные риски. Поэтому
использовать этот анализ самостоятельно для определения стратегического плана
развития, не имея инструмента для управления возможными последствиями
неблагоприятного стечения обстоятельств, крайне рискованно.

Давно принято анализировать управленческие решения, бизнес-идеи, стратегии и проекты с помощью SWOT-анализа. Метод этот довольно прост, но очень эффективен, поскольку дает возможность определить потенциальные возможности и слабые стороны проекта. SWOT — это аббревиатура, которая расшифровывается следующими словами: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые места), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Сопоставив все факторы, влияющие на работу компании или выпуск продукта, относящиеся к этим категориям, можно попытаться устранить негатив и усилить сильные стороны перед запуском.

SWOT-анализ внешней и внутренней среды организации

К факторам внутренней среды относятся сильные стороны и слабые места. То есть это любые характеристики будущего проекта, которые добавляют шансов на успех и дают преимущества на рынке и то, чего не хватает проекту, но что есть у конкурентов. То есть в сильные стороны можно записать, к примеру, суперпрофессиональных членов команды, личные связи основателя с потенциальными заказчиками (покупателями) или наличие клиентской базы. Сюда же идет хороший финансовый ресурс, выгодный кредит или возможность использования инвестиционной подушки. Слабые места тоже нужно писать честно. Здесь могут появиться прямо противоположные факторы, например невозможность доработки продукта из-за малого количества финансовых средств или отсутствие клиентской базы.

К факторам внешней среды относятся категории возможности и угрозы. Это все то, что влияет на проект снаружи, дает дополнительные плюсы бизнес-идее или снижает ее шансы. К примеру, рост или спад сегмента рынка, на котором планируется начать работать, благоприятная экономическая ситуация в стране, повышенный интерес инвесторов к данному сегменту рынка или, наоборот, кризис и угасание внимания.

Факторы записываются в таблицу в следующей форме:

То есть среди внешних факторов могут быть тенденции рынка, структура сбыта, конкурентная среда, барьеры входа на рынок. А также законодательство и политическая ситуация, экономическое положение страны, региона, социально-демографические факторы, изменение технологий, международная среда, экологическая среда.

Внутренние факторы следует искать в следующем списке: менеджмент, маркетинг, персонал, анализ системы сбыта компании, анализ продуктового портфеля, анализ активности конкурентов, наличие устойчивого конкурентного преимущества, анализ ценовой политики. SWOT-анализ не подразумевает обязательного использования особых финансовых или экономических категорий. Поэтому данный метод применим в самых разных ситуациях, для построения стратегий любого рода организаций.

Пример SWOT-анализа

Допустим, индивидуальный предприниматель планирует продавать домашние пирожки бабушкам мелким оптом, чтобы они потом перепродавали их в розницу.

SWOT-анализ этой бизнес-идеи может выглядеть следующим образом:

S WOT-анализ финансовой отчетности

Важно отметить, что, если в качестве целевой аудитории будут не бабушки, а, к примеру, школьники и пирожки будут продаваться им лично, SWOT-анализ необходимо провести заново, так как факторы могут оказаться другими.

В чем удобство SWOT-анализа?

Удобство SWOT-анализа состоит в том, что, сформулировав потенциальные проблемы для бизнеса, можно скорректировать стратегию и устранить мешающие факторы. К примеру, прежде чем начать печь пирожки, можно месяц отвести на знакомство с бабушками, желающими заработать. Также можно поискать знакомых, имеющих связи с органами надзора. То есть важно рассматривать помехи не как окончательный приговор, а как задачи, которые нужно решать. Конечно, если объективно внешняя среда не оставляет шансов бизнес-идее, то, скорее всего, придется менять задумку. Влиять на законодательство, таможенные пошлины или правила контроля отрасли могут только крупные корпорации и ассоциации представителей конкретных индустрий. Малому бизнесу, к сожалению, это не под силу.

Пример построения SWOT-матрицы
станкостроительного завода

SWOT-анализ проводился в рамках обсуждения стратегии
топ-менеджерами этого завода. В итоге были утверждены следующие решения:
– использовать созданный имидж, базу клиентов для открытия представительств,
дилерских организаций, чтобы избежать конкуренции как производитель и начать
конкуренцию в качестве продавца;
– сдать в аренду имеющиеся и неиспользуемые площади, благодаря чему будут
сокращены затраты и получены дополнительные средства;
– начать освоение новой продукции для избежания конкурентных рисков на текущих
рынках;
– привлечь кредиты под концепцию реформирования завода (реформирование системы
управления, освоение новой продукции).

Преимущества
Продолжительная история завода, известный бренд, большая база клиентов,
надежное производство
Развитая инфраструктура (огромные площади, железнодорожные пути, собственная
энергосистема, собственные обслуживающие производства)
Новый собственник, имеющий значительные инвестиционные возможности
Надежная, выверенная годами технология, позволяющая производить надежную
продукцию

Слабости
Устаревшие технологии производства. Несмотря на надежность, имеются серьезные
проблемы с материалоемкостью продукции, возможностями настройки
Неустойчивое финансовое положение, нехватка оборотных средств, что не позволяет
производить продукцию в нужном объеме
Низкая квалификация персонала в целом
Слабая система управления

Возможности
Хорошие перспективы для продвижения новой продукции, которую можно производить
на имеющемся оборудовании, на рынках с невысокой конкуренцией
Готовность собственников и менеджмента реформировать структуру управления по
образцу западных компаний

Угрозы
Конкуренты строят новый завод на основе более современных технологий, что
создаст значительное преимущество их продукции в будущем
Возможное появление новых конкурентов – западных производителей с более
развитыми технологиями

Таблица 3 Использование
результатов SWOT-анализа при разработке стратегии

СВОТ анализ — пример матрицы решений

В практической работе пункты SWOT анализа соотносят между собой, перекрывая  минус на плюс. Составляют план мероприятий, который позволит решить текущие вопросы и, возможно, опередить возникновение новых проблем.

Перекрёстная работа с пунктами дает стратегию поведения:

  • S и O (Стратегия прорыва)
  • S и T (Стратегия переходного периода)
  • W и O (Стратегия переходного периода)
  • W и T (Стратегия выживания)

Однако, в чистом виде, одна стратегия не встречается. Обычно, во внимание берется анализ всех внутренних и внешних плюсов и минусов. Как итог работы СВОТ анализа, создается план мероприятий.

На примере разберем, как это работает.

S + O

Упор в данной паре идет на плюсы: внешние перспективы и внутренние сильные стороны.

Расширение регионов пребывания, при активной рекламе и внутреннем обучении сотрудников позволит обойти конкурентов.

S + T

Эта пара элементов анализа может помочь понять, как с помощью внутренних возможностей избежать внешних угроз.

S WOT-анализ финансовой отчетности

  • Свои лучшие стороны описываем в рекламе;
  • Поработать со статистикой: соотношение цены и качества, цены и ремонта; срока службы аппаратуры, гарантийное обслуживание.

W + O

Превратить минус в плюс, а недостатки в силу с помощью перспектив и возможностей.

S WOT-анализ финансовой отчетности

Составляем план мероприятий:

  • Нанять специалиста по обучению;
  • Разработать программу адаптации;
  • Опубликовать на публичных сайтах объявления о вакансиях;
  • Активизировать работу в социальных сетях;
  • Позже, выделить минимальный бюджет на таргетинг по гео-признаку.

W + T

Составляем план мероприятий для ликвидации недостатков компании, и снижаем риски и угрозы.

S WOT-анализ финансовой отчетности

Прорабатываем пункты из W (слабых сторон, недостатков)

Тем самым нивелируем первый пункт из рисков: ««Не пускают» на региональный рынок местные компании – конкуренты».

  • Обучить сотрудников качественному сервису;
  • Выяснить причины претензий клиентов;
  • Устранить проблемы;

Возможно, Вам будет интересно почитать про клиентоориентированность.

Классическая работа с СВОТ-анализом завершается составлением матрицы решений. Пункты из матрицы переносятся в план мероприятий.

Совет 5

Не забыть отметить для каждого пункта ответственного и срок исполнения (помните, цели по SMART). И, конечно, контролировать.

В результате, получилась вот такая матрица решений:

  • При приеме на работу проводить психологические тесты для отсева «случайных» людей;
  • Проводить адаптационные мероприятия для сотрудников;
  • Нанять специалиста по обучению;
  • Разработать программу адаптации;
  • Опубликовать на публичных сайтах объявления о вакансиях;
  • Активизировать работу в социальных сетях;
  • Выделить минимальный бюджет на таргетинг по гео-признаку

Разбираем остатки позиций:

В таблице – это подчеркнутые зеленым маркером пункты, которые еще не послужили основанием для плана мероприятий.

Например, обыгрываем фразу:

«Наша цена действительно на 5% больше, но немецкое качество позволяет покупать и обновлять в 2 раза реже оборудование. Итого – экономия семейного бюджета = ХХХ рублей».

  • «Нет альтернативных поставщиков». В план мероприятий – найти новых поставщиков с товаром приемлемого качества.
  • Этот пункт оставить на усмотрение руководства. Либо – начинать развивать инновационную деятельность. А это уже другая история и другой бюджет (можно почитать об инновациях). Либо решать проблемы по мере их поступления.

S WOT-анализ финансовой отчетности

Чтобы не запутаться, что же такое SWOT-анализ – примеры парикмахерской и пиццерии.

Как составить SWOT анализ правильно

Мне очень помогали вопросы на каждый сектор. Вопросы примерно одинаковые для всех областей деятельности: для бизнеса — для услуг населению, в образовании, в медицине, в муниципальных сферах. Главное понять общую канву и применять соответственно ситуации.

Обратите внимание на верхнюю картинку. «Набросала» вопросы, можете копировать и пользоваться. Кстати, это очень быстро делается, как интеллект-карта в программе XMind ZEN. Подробнее об интеллект-картах и их исключительной полезности читайте отдельно.

Рассмотрим вопросы для каждого квадранта.

S  — список сильных сторон,  преимуществ (+)

  • Что есть самого лучшего?
  • За что любят клиенты?
  • Почему предпочитают работать с нашей компанией?
  • Какие качества, свойства выделяют среди конкурентов?
  • Чем можно гордиться?
  • Какие преимущества есть у наших сотрудников, по сравнению с другими организациями?
  • Какой положительный опыт, ресурсы или активы есть у нашей компании?

Вопросы можно моделировать, исходя не из картины бизнеса в целом, а в рамках конкретного проекта.

W – список слабых сторон,  недостатков (-)

  • Какие недостатки у нашего бизнеса?
  • На что больше всего жалуются наши потребители?
  • Что не устраивает больше всего наших сотрудников?
  • Каких источников для роста нам не хватает?
  • Что делают конкуренты лучше нашей компании?
  • Что не устраивает наших партнеров или контрагентов?
  • Какие минусы видят в организации бизнес-процесса собственники или руководители?

Совет 2

Обратите внимание, в первом блоке «внутренняя среда» — все вопросы открытого типа. Задавайте себе и членам рабочей группы только открытые вопросы, и получайте развернутые ответы.

O  — перечень возможностей, перспектив (+)

  • Какие условия будут более благоприятны для развития бизнеса?
  • Что может нам помочь в достижении цели?
  • Каких резервов не хватает и где их взять?
  • Возможно ли, найти информацию, которая будет полезна? Где?
  • Какие изменения в бизнес-процессе могут улучшить результат?
  • Какой персонал нам может помочь в выполнении задачи?

В этом блоке оцениваются не только человеческие ресурсы, но и все остальные – время, бюджет, инновации.

T  — перечень угроз и рисков (-)

  • Знаем ли мы конкурентов «в лицо»? Кто они? Почитать про бенчмаркинг и борьбу с конкурентами можно тут.
  • Что может заставить нас уйти с рынка?
  • Какие поставщики часто нас подводят?
  • Что будет с бизнесом, если поток клиентов уменьшится?
  • Какое минимальное количество клиентов делает бизнес рентабельным?
  • На какую сумму нужно продать товаров или услуг, чтобы бизнес был рентабельным?

Совет 3

В данном случае, много вопросов не надо – а то будете погребены под горой ненужной информации. Достаточно шести – семи точечных запросов. Формулируя пункты, важно опирать не  на субъективное мнение, а на факты.

Чтобы лучше понять, как эта техника работает, рассмотрим  примеры составления СВОТ анализа для бизнеса.

Выбор предмета анализа

Для начала необходимо выбрать, что оценивать: общую
конкурентоспособность компании, ее инвестиционную привлекательность,
привлекательность отрасли, рынок, проект, направление деятельности, продукт и
т. д. При проведении анализа от предмета оценки часто отклоняются. Например,
оценивая конкурентоспособность компании, рассматривают факторы
конкурентоспособности продукции или же путают стоимость компании и ее
инвестиционную привлекательность. Итогом такого отклонения обычно является
неточная оценка.
Важно также понимать, в отношении кого оцениваются факторы
внешней и внутренней среды в качестве преимуществ и слабостей, возможностей и
угроз. Интересы собственников и менеджмента компании или интересы собственников
и персонала компании, интересы поставщиков и клиентов могут не совпадать.
Например, более низкие цены, чем у конкурентов, могут быть преимуществом
компании с точки зрения клиентов и слабостью из-за упускаемой выгоды и
недополученной прибыли с точки зрения собственников.
Возможное решение. Чтобы избежать неопределенности,
можно добавить в SWOT-матрицу дополнительное измерение. Так, если речь идет о
SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества,
слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей
конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц:
клиентов, топ-менеджеров, инвесторов, акционеров, собственников, персонала и
поставщиков. Правда, подобный анализ потребует поставить себя на место
представителей рассматриваемых групп или же привлечь их к оценке. В конце
концов можно получить более сложную, но и более соответствующую целям
стратегического анализа таблицу SWOT (см. табл. 2).

Имеет смысл ранжировать рассматриваемые факторы по важности и степени
влияния на конечный результат анализа и учитывать в анализе два-три ключевых
фактора (обычно это ключевые факторы успеха компании – рентабельность, размер
выручки, доля рынка) и пять-десять второстепенных.

Практический опыт проведения SWOT-анализа

Евгений Дубинин, заместитель финансового директора ООО «ЛЭК» (Москва)

SWOT-анализ регулярно применялся в рамках подготовки годового плана работ на
предприятии ювелирной отрасли. Для этой цели была создана рабочая группа, в
которую вошли генеральный директор, директор по развитию, директора по
продажам, маркетингу, рекламе, производству, безопасности, IT, финансам, кадрам
и главный юрист. Руководителем группы был назначен директор по маркетингу в
силу загруженности генерального директора.
Сначала члены рабочей группы заполняли стандартную таблицу SWOT с точки зрения
возможности дальнейшего развития предприятия. Каждый участник формулировал
факторы, касающиеся как его зоны ответственности, так и общие, которые, по его
мнению, характерны для бизнеса в целом. Например, финансовый директор компании
мог отметить среди плюсов внешней среды низкие процентные ставки и доступность
кредитных ресурсов, а также тенденцию к росту реальных доходов населения и
слабую конкуренцию на рынке. При этом сильные и слабые стороны обозначались по
отношению к внутренней среде компании, а возможности и угрозы – к внешнему
окружению. Чтобы ограничить объем работы, в каждой зоне таблицы заполнялось до
десяти пунктов.
Заполненные таблицы специалист, отвечающий за техническую сторону вопроса,
сводил в единую форму, группируя одинаковые факторы. Они располагаются в одной
строке таблицы, в конце которой предлагается проект итоговой формулировки (см.
табл. 1).

Иногда участники предлагали чрезмерно расплывчатые или обобщенные
формулировки. В этом случае они разбивались на более простые составляющие,
благодаря чему облегчалось дальнейшее ранжирование факторов. Например,
формулировку «Финансовая независимость компании может быть под угрозой в силу
усиления конкурентной борьбы» можно разбить на две: «Не уделяется достаточно
внимания отслеживанию факторов финансовой независимости компании» и «В силу
усиления конкурентной борьбы возможно использование конкурентами нерыночных
методов».
Затем проводилось обсуждение полученных данных, по результатам которого
отбирались наиболее важные факторы и уточнялись формулировки. По итогам
обсуждения в каждой зоне таблицы должно было остаться до десяти наиболее важных
пунктов.
После этого каждый участник рабочей группы ранжировал оставшиеся факторы по
степени возрастания значимости. По решению руководителя группы мнения отдельных
участников могли учитываться с разными весами. Например, оценке генерального
директора присваивался вес 3, директора по маркетингу и производству — вес 2,
оценкам остальных членов рабочей группы присваивался вес 1. Баллы по каждому
пункту суммировались с учетом присвоенных весов. Первое место в каждой зоне
получал пункт, набравший наибольшее количество баллов, остальные — в порядке
уменьшения набранных сумм (всего 40 пунктов). Готовая таблица с результатами
SWOT-анализа еще раз выносилась на обсуждение для подведения итогов.
Результаты проведенного анализа использовались для подготовки целей компании на
год. Для каждого пункта руководитель рабочей группы формулировал:

– направления использования возможностей, возникающих из положительных
внешних обстоятельств;
– варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внешних
обстоятельств;
– направления использования возможностей, возникающих из положительных
внутренних обстоятельств (сильных сторон бизнеса);
– варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внутренних
обстоятельств (слабых сторон бизнеса).

Далее все цели группировались по ответственным, исходным зонам SWOT-матрицы,
по функциональным признакам и т. д. Основной группировкой, принятой в компании,
являлась следующая:
– воздействие на внешнюю среду;
– стратегический маркетинг, перспективные исследования и разработки;
– сбыт и оперативный маркетинг;
– производство;
– система управления;
– персонал.

Для каждой цели назначался ответственный за ее достижение и указывался
перечень задач. Для каждой задачи определялись ссылка на цель, на достижение
которой направлена задача, ответственный, ориентировочные срок исполнения и
сумма финансирования. Например, для достижения цели «Включение контрагентов в
нашу систему оптимизации налогообложения» были сформулированы следующие задачи
(см. табл. 2).

Таблица 2 Перечень
задач ФЭС (фрагмент)

Таким образом, результатами проведения SWOT-анализа являлись три документа:
SWOT-таблица, перечень целей предприятия на год и перечень задач по достижению
поставленных целей.

На нашем сайте размещены примеры проведённых нами SWOT-анализов, а также процедура заказа и разработки SWOT-анализа. В разделе “Стоимость проведения SWOT-анализа” можно ознакомиться с нашими советами по оптимизации расходов на эту услугу.

Заполните эту форму, и мы подготовим коммерческое предложение с учётом специфики вашей задачи.

Проблемы использования SWOT-анализа и пути их решения

При использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для разработки стратегий необходимо понимать, что он лишь один из способов систематизировать
уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и
результаты анализа будут иметь небольшую ценность.

Результаты применения SWOT-анализа во многом зависят от
квалификации и аналитических способностей специалистов, которые его делают. В
последние годы эта технология входит в обязательную программу большинства
экономических вузов, а также курсов MBA, поэтому молодые специалисты относятся
к ней как к универсальному инструменту, часто не задумываясь, как им
пользоваться.

Александр Бырихин, член Правления компании «Август» (Москва)
SWOT-анализ имеет довольно много ограничений, главное из
которых – необходимость мыслить в строго очерченных рамках и допускать, что
действие всех факторов внешней и внутренней среды является непрерывным, в то
время как оно чаще всего носит дискретный характер. При проведении системного
анализа следует оценивать процесс целиком, а не его отдельные элементы, в
противном случае возможны ошибки.

Ниже рассмотрен ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться при
использовании SWOT-анализа, и варианты их решения.

SWOT-анализ для разработки финансовой стратегии предприятия

Журнал “Финансовый директор”

N2 (февраль) 2005

S WOT-анализ финансовой отчетности

Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих
случаях: – разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой.
SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания
или пересмотра стратегии; – анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы,
составленные как для внутреннего использования, так и для представления
инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта.
Например, в одной из агропромышленных компаний SWOT-анализ использовался
IT-отделом при выборе системы автоматизации; – выбор из нескольких стратегических альтернатив.

Артур Акопьян, финансовый директор ЗАО
«Петерстар» (Санкт-Петербург)
В нашей практике SWOT-анализ является своего рода стандартизированным «общим
языком» компании. Для презентации своих выводов и для обмена информацией SWOT
используют специалисты коммерческого, технического и финансового отделов. SWOT-анализ используется для разработки финансовой стратегии предприятия.
Также SWOT-анализ традиционно используется для описания конкурентной ситуации в
годовом плане маркетинга либо для обоснования изменений тарифной политики.
Кроме того, SWOT удобен для обоснования новых направлений деятельности и
самостоятельных проектов, особенно связанных с капитальными вложениями и тех,
которые не утверждены советом директоров компании в рамках годового
бизнес-плана. Такие проекты требуют специального согласования, под них
готовятся как отдельные финансовые модели, так и описательная часть, в которую
входит SWOT-анализ. В среднем в месяц мне приходится видеть два-три примера
использования SWOT.

Антон Непомнящий, финансовый директор мебельной
компании «Ангстрем» (Воронеж)
Я пытался использовать SWOT и PEST в своей работе в качестве
методов стратегического анализа, но сейчас при разработке финансовой стратегии
мне нравится более упрощенный в понимании и использовании (с моей точки зрения)
SNW-анализ. Он применяется исключительно при анализе факторов внутренней среды
компании.

Владимир Гаврилов, руководитель проектов внедрения
консультационной группы А ТК (Москва)
Наша компания использует SWOT-анализ в двух случаях. Первый –
это разработка стратегического плана развития организации на период, который
может варьироваться от квартала до года. Второй случай обусловлен текущей
ситуацией на рынке. Клиент, как правило, устраивает тендер консалтинговым
компаниям — поставщикам услуг. Поэтому, для того чтобы проанализировать шансы
на успех в тендере и выработать меры по усилению своих позиций по отношению к
потенциальным конкурентам, и используется «локальный» SWOT-анализ.

SWOT-анализ (от англ. strength – сила, weaknesses -слабости, opportunities –
возможности, threats – угрозы) – это анализ сильных и слабых сторон компании, а
также ее возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ применяется при
разработке бизнес-планов новых проектов, а также при разработке стратегии организации.
Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой
расположены списки факторов, способных повлиять на положение компании или
результат проекта.

В качестве примера можно привести SWOT-матрицу, составленную
для торговой компании, рассматривающей возможность применения факторинга для
расчетов с покупателями (см. табл. 1).

Таблица 1 SWOT-анализ применения факторинга

Примеры из жизни реального бизнеса

SWOT-анализ на конкретном примере компании по закупке и установке охранной сигнализации

(+) S  — список сильных сторон,  преимуществ (внутренняя среда)

  • Первые в России, кто масштабирован по данному микро-сегменту;
  • Вышла за пределы своего региона;
  • Имеем на 4% цены ниже на услуги, чем у конкурента;
  • Наша аппаратура немецкого качества, поэтому ломается в 2 раза реже

(-) W – список слабых сторон,  недостатков (внутренняя среда)

  • Рост «плохих» отзывов;
  • Штат стремительно растет, не успеваем обучать персонал;
  • Цены на 5% выше на товар, чем у конкурентов;
  • Высокая текучка кадров
  • Нет большого бюджета на рекламу

(+) O — перечень возможностей, перспектив  (внешняя среда)

  • Открываются точки еще в 2 городах;
  • На открытые вакансии охотно идут люди;
  • Можно задействовать социальные сети для маркетинговых активностей;
  • Тренера для обучения можно найти в любом регионе;

(-) T — перечень угроз и рисков (внешняя среда)

  • «Не пускают» на региональный рынок местные компании – конкуренты;
  • Нет альтернативных поставщиков товара, в случае форс-мажора останемся без комплектации;
  • Внедрение новых инновационных технологий может поставить под угрозу саму нишу.

Отвечая на эти вопросы, можно начинать заполнять таблицу. Однако – это только начало. Самое главное, поработать с элементами СВОТ-анализа и создать матрицу решений.

Разделение будущего и настоящего состояния компании

В SWOT-анализе возникает сложность разделения будущего и настоящего времени при
оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Например, низкие цены
могут быть слабостью для собственников и преимуществом для клиентов в краткосрочной
перспективе, но в будущем этот фактор может привести к росту доли рынка,
расширению клиентской базы и в конечном итоге к увеличению прибыли. Возникает
проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и
слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных
временных отрезков.
Возможное решение. Для более упорядоченного анализа факторов внешней и
внутренней среды в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы: текущий
момент и будущее время, а также принять условие, что преимущества и слабости
будут относиться к внутренней среде, а угрозы и возможности -к внешней.

Примеры SWOT-анализа № 2 и № 3

конкретного бизнеса (услуги) – СВОТ-анализ парикмахерской

  • Все мастера проходят месячную стажировку в лучших салонах столицы;
  • В перечне услуг есть уникальные предложения (например, стрижка горячими ножницами);
  • В салоне есть мастер, который выиграл Гран-при в ежегодном конкурсе по тонированию и колорированию волос
  • Цена выше среднего уровня (по городу);
  • Много конкурентов в районе (5 точек в шаговой доступности);
  • Неудачное расположение в спальном районе (во дворе);
  • Неравномерная запись к мастерам;
  • Если кто-то «вышел из строя» — форс-мажор;
  • Не представлены в социальных сетях;
  • Мастера «стесняются» просить у клиентов фотографировать свои работы (для возможного портфолио)
  • Возможность пригласить на работу мастера по маникюру (площадь позволяет);
  • Есть возможность «сузить нишу» и перейти на высокодоходный сегмент клиентов по окраске длинных волос;
  • Удобная парковка во дворе.
  • Потеря квалифицированных кадров из-за неравномерности потока клиентов;
  • В спальном районе мало платежеспособных клиентов;
  • Поток клиентов из-за конкуренции упадет и не хватит на аренду помещения;
  • Составить УТП с уникальными признаками;
  • Проанализировать работу успешного мастера – стиль общения с клиентами, возможно, технику стрижки. Перенять лучший опыт. Если необходимо, пройти тренинг по клиентскому сервису или коммуникативным навыкам общения;
  • Создать паблики в социальных сетях, раскручивать по мере необходимости;
  • Размещать фото-отчеты на странички;
  • Дать рекламу по территориальному признаку;
  • Объявить конкурс на вакантное место мастера маникюра и педикюра.

Это только некоторые пункты плана мероприятий.

Пример 3

реального бизнеса (сеть быстрого питания) – СВОТ-анализ пиццерии

  • Выполняем обещание «Доставка горячей пиццы»;
  • Есть уникальная технология термо-упаковки, которая держит тепло;
  • Огромный ассортимент – 68 наименований пиццы;
  • Шеф-повар постоянно экспериментирует и расширяет ассортимент.
  • Много конкурентов, в том числе гиганты по франшизе;
  • Малая известность у населения;
  • Мало отзывов;
  • Сотрудники не всегда соблюдают стандарты клиентского сервиса, в том числе и по телефону.
  • Открыты в каждом районе города;
  • Возможность открытия на федеральной трассе;
  • Освоенная социальная сеть, которая дает приток клиентов;
  • Есть возможность охватить клиентов – вегетарианцев.
  • Есть риск, что конкуренты «выдавят» с рынка, либо своим именем, либо демпингом цен;
  • В городе представлен большой выбор среди точек отдыха – рестораны, кафе, закусочные, с большим ассортиментом;
  • Из-за нехватки клиентов нечем будет платить за кредит, и это откроет «финансовую яму».

Подобный SWOT-анализ может помочь  любой точке общепита: кафе, ресторана, закусочной, понять свои точки роста и составить стратегию развития на ближайшее время.

Кстати, если увлекаетесь бизнес-литературой, то можно почерпнуть подобранный список из статей: полезные книги для руководителей, лучшие издания для бизнеса.

Или просто по теме (со скидкой 10%): Владимир Токарев. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика. SWOT-анализ.

Резюме

  • Применяйте матрицу СВОТ-анализа в своей деятельности почаще;
  • Задавайте вопросы на каждый сегмент;
  • Соотносите полученные пункты между собой, перекрывая минусы плюсами;
  • Разрабатывайте стратегии поведения (кстати, об основной стратегии компании, а также о миссии можно почитать отдельно)
  • Прописывайте план мероприятий со сроками и ответственными сотрудниками.

Составляйте свой SWOT-анализ —  примеры которого, надеюсь, Вам были понятны, и двигайтесь вместе со своим бизнесом вперед.

S WOT-анализ финансовой отчетности

P.S. Возможно, будет интересно  ознакомиться с  бесплатным  алгоритмом по управлению своим делом – Рестайлинг твоего бизнеса.

Использование результатов анализа для разработки финансовой стратегии

Результаты SWOT-анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они лишь помогают
сформировать последовательность действий для достижения поставленных целей.
Представить эту программу действий можно, например, так, как это сделано в
табл. 3.
Возможен и другой способ представления стратегических ориентиров. Для повышения
конкурентоспособности компания должна использовать:

1. Преимущества для минимизации угроз.
2. Преимущества для устранения слабостей.
3. Преимущества для реализации возможностей.
4. Возможности для устранения слабостей.
5. Возможности для минимизации угроз.

Дополнительный анализ:  Последовательность анализа бухгалтерской финансовой отчетности организации
Оцените статью
Аналитик-эксперт
Добавить комментарий