HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами – Александр Шевченко

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко Аналитика

. Срок закрытия вакансии.

Время, потраченное на закрытие одной вакансии также важно, как и затраты на процесс рекрутинга.Под ним понимается время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве.

Формула:Взв = Кд : Кзв, где: Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период;Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.

Стоит учесть что, срок выхода нового сотрудника отличается от срока закрытия вакансии, так как в этом случае имеется ввиду время, потребовавшееся от момента появления вакансии до момента, когда новый сотрудник вышел на работу.

Расчет срока закрытия вакансии помогает выявить интенсивность, с которой работает менеджер по подбору — сколько дней тратит на поиск одного специалиста.Какое именно значение считать нормой, определяете Вы как руководитель. Но определяя это, не забудьте учесть, что на подбор разных специалистов требуется разное время.

Они перекраивают свои процессы, и одним из изменений должно стать информирование заказчика об ожидаемом сроке подбора еще на этапе подачи заявки на этот самый подбор.

4 вида аналитики

Елена начала с небольшой теоретической части, где рассказала о пути, который прошла ее компания при развитии аналитики у себя.

Виды аналитики
Выделяется 4 типа аналитики:

1.  Дескриптивная аналитика (описательная) – все виды отчетности, которые используются как в HR, так и в других областях управления компанией. Обычные метрики эффективности процессов, внутренний и внешний бенчмарк также относятся сюда. И вершиной данного типа аналитики являются дашборды, которые позволяют структурировать эти данные и уже на их основе принимать решения. Этот вид аналитики необходим для всех дальнейших типов аналитики.

2.  От дескриптивной аналитики, когда она у нас корректно выстроена в компании, можно переходить к прогнозной аналитике. Основная ее цель, как понятно из названия, прогнозировать какие-либо события или результаты. Самый простой пример в HR – прогнозирование уровня текучести. В ритейле данный вид аналитики часто используют для планирования загрузки и т.д.

3.  Предиктивная аналитика. Основное отличие этой и следующей за ней прескриптивной аналитики в том, что они основываются на больших данных (BigData). В этом же ее и ограничение. Предиктивная аналитика направлена на две цели. Во-первых, выявление неочевидных зависимостей.

Все таки в прогнозной аналитике количество факторов для анализа ограничено, а в предиктивной можно строить абсолютно разные сценарии и модели. Здесь уже подключается машинное обучение, разрабатываются специальные программы для чтобы выделить эти неочевидные зависимости и построить модели.

4.  Прескриптивная аналитика. Это будущее HR-аналитики. Пример: мы не просто выявили причины, которые приводят к увольнению сотрудника, а определили модель действий, необходимых чтобы он остался (отдельно для каждого сотрудника компании). Самый известный пример данного вида аналитики не в HR – это навигатор, который позволяет нам избегать пробки на дорогах. Но для HR пока ни Елена, ни ее коллеги не видели примеров использования данного вида аналитики.

Коэффициент отсутствия на работе / Абентеизм

Формула расчета:Коэффициент отсутствия на работе = Часы отсутствия на рабочем месте / Фактический фонд рабочего времениТ=(Во:Фв)*100 (%),где: Во — время отсутствия на рабочем месте (часы);Фв- Фактический фонд рабочего времени.

Часы отсутствий включают:

• отпуска (как оплачиваемые очередные, так и неоплачиваемые незапланированные)• болезни• прочие неявки, разрешенные законодательством /с разрешения администрации• прогулы• несанкционированные продолжительные отсутствия на рабочем месте

Показатель не включает отсутствия на рабочем месте по причинам, предусмотренные законодательством:• праздничные и выходные дни,• отпуска по беременности, отпуска по уходу за ребенком.• командировки и дни простоя по вине работодателя (напр., в силу временного снижения объемов производства)Фактический фонд рабочего времени рассчитывается исходя из эквивалента среднесписочной численности.

Почему показатель важен?1. Сбор статистики по данному показателю на регулярной основе (часы отсутствий, средняя длительность отсутствий по тем или иным категориям персонала, функциям, должностям и пр.) позволяет:

• оперативно управлять численностью персонала;• планировать численность с учетом определенного процента невыходов на работу (в том числе сезонные повышения/снижения);• прогнозировать затраты на вознаграждение сотрудников;• диагностировать проблемы в трудовой дисциплине сотрудников;• качество менеджмента линейных руководителей.

2. Коэффициент отсутствий отражает процент производительного времени, потерянный из-за отсутствия работников на рабочем месте и позволяет оценить соответствующие издержки.

О чем говорят высокие / низкие значения?В наиболее частой интерпретации высокий уровень абсентеизма представляет собой реакцию персонала на неудовлетворительные рабочие условия. Соответственно, низкие показатели (нижний квартиль значений референтной группы) будут говорить о благоприятных и комфортных условиях труда.

При этом, показатель близкий к нулю может быть следствием злоупотребления методами борьбы с абсентеизмом. Такие методы стимуляции как поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или удержания из выплат по больничному, депремирование за прогулы и пр. могут продуцировать «нездоровую» атмосферу (сотрудники начинают выходит на работу в болезненном состоянии, отказываются от отпусков и т.п.).

Нормирование показателя требует анализа данных по отраслевой (релевантной группе сравнения), анализа динамики и дополнительного анализа структуры (типы отсутствий и их соотношение).

Hr-метрики, hr-аналитика и прогнозы простыми словами

Что такое HR-аналитика? В чем заключается практика ее применения?

Давайте рассмотрим 2 подхода в принятии решений:

·      ненаучный,
·      научный.

Ненаучный метод (non-scientific)

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко

Пример использования ненаучных методов

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко

Принципы научного метода

·      Формальная логика: язык цифр, который подчеркивает здравый смысл.
·      Объективность: не важно кто поводил анализ – данные всегда будут одни и те же.
·      Воспроизводимость: сколько бы раз не повторяли (исследование, эксперимент) – получим тот же результат.
·      Прозрачность: нам понятна и объяснима критикам каждая мельчайшая подробность исследования.
·      Эмпирическая проверяемость: если бы была возможность, то цифры и выводы подтвердились бы постоянным наблюдением.

HR аналитика –  это процесс сбора и обработки информации с целью получения правдивых знаний об HR-ситуации и формирования высокоточных решений по кадровым вопросам.

Появление HR-аналитики вовсе не есть уникальный феномен – это логический этап развития бизнес-аналитики, который неминуемо наступил. Посмотрите на схеме эволюцию данного бизнес-аналитики.

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко

Прогресс HR-анализа

Продвижение и развитие HR-аналитики идет семимильными шагами. Основной драйвер – развитие облачных HR-платформ, которые способствуют автоматизации работы с данными. 

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко

56% компаний находятся на этапе операционной отчетности, при этом 4% – достигли уровня прогностической аналитики.
90% мировых данных в HR-аналитике создано за последние 2 года.

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко

Компании-лидеры в HR аналитике

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко

Как видим, многие компании преуспели благодаря HR-анализу. Что можно анализировать в HR?

Практики HR-анализа

Рекрутинг
1.     Аудит бизнес-процесса «рекрутинг».
2.     Анализ проблемных вакансий.
3.     Анализ структуры команды рекрутеров.
4.     Оценка и анализ работы рекрутеров.
5.     Общий анализ эффективности рекрутинга.
6.     Анализ сорсинг-стратегии, каналов привлечения.
7.     Анализ времени и стоимости найма.
8.     Анализ структуры оценки соискателей, связь между заданиями «на входе» и реальной способностью быть эффективным.
9.     Оценка и анализ лояльности кандидатов к компании.

Продуктивность и удержание
1.     Анализ профилей успешных сотрудников, маркеров, способствующих распознавать перспективных специалистов на ранних этапах.
2.     Анализ вовлеченности персонала. Факторный Engagement Rate.
3.     Анализ связи вовлеченности с показателями работы компании:
1% Engagement = X $
– 1% Engagement = -X $
4.     Анализ связи модели компетенций (отдельных компетенций) с результативностью персонала.
5.     Анализ зависимости ценностей компании (ее компонентов) с показателями продуктивности, текучести.
6.     Анализ зависимости продуктивности от различных характеристик сотрудников (пол, возраст, семейное положение, образование, прочее).
7.     Прогнозные модели, предупреждающие о спаде продуктивности, взятии незапланированных отпусков и т.д.
8.     Прогнозные модели увольнения сотрудников.
9.     Модели планирования рабочей силы.
10.  Анализ и прогнозирование текучести.
11.  Факторный анализ текучести.
12.  Аналитика по уволенным – структура причин, % внешнего резерва, готовность к возвращению.
13.  Связь частоты нарушений правил внутреннего распорядка, охраны труда, с различными характеристиками персонала.

Обучение
1.     Анализ потребностей в обучении.
2.     Анализ связи между обучением и показателями продуктивности.
3.     Анализ связи между показателями выходного тестирования и рабочими результатами.
4.     Анализ зависимости эффективности обучения от различных методов подачи информации.
5.     Анализ покрытия обучающими мероприятиями.

Мотивация
1.     Ретроспективный анализ опросов, HR-исследований в области мотивации.
2.     Расчет и анализ индекса eNPS.
3.     Анализ рынка заработных плат и корпоративных льгот.
4.     Анализ соответствия зарплатных схем общей бизнес логики (в частности, переплаты/недоплаты).
5.     Анализ связи KPI с целями подразделений, компании.
6.     Анализ соответствия мотивационных ожиданий (исходя из возрастной структуры персонала) с текущей политикой компании.
7.     Исследования факторов демотивации сотрудников.
8.     Прогнозирование изменений мотивационных ожиданий сотрудников.

Потенциал
1.     Анализ качества оценки персонала.
2.     Анализ качества определения HiPo сотрудников.
3.     Анализ эффективности дальнейшей работы с HiPo сотрудниками.

Затраты
1.     Анализ динамики и структуры ФОТ.
2.     Анализ динамики темпов роста ФОТ с темпом роста финансовых показателей компании.
3.     Расчет и анализ точки безубыточности сотрудника.
4.     Анализ расходов, связанных с потерей трудоспособности, производственными травмами и т.д.
5.     Анализ затрат отдельных функциональных HR-направлений (их много).

Различие между HR-метриками, анализом и прогнозированием

HR-метрика: показатель текучести персонала – цифровое значение.
Анализ: сравнение периода к периоду, по среднему, медиана, по разбросу данных, рассмотрение данных в абсолютных показателях, сравнение с динамикой привлечения персонала, структура увольнений по периоду работы и т.д.

График текучести сотрудников:

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко

Посмотрите на графике вероятность максимальных (а/) и минимальных значений (b/). Какой можно сделать прогноз?

Прогнозирование: с большой вероятностью можно сказать, что в след. месяце (сентябрь 2022 года) уровень текучести не будет меньше 7% и больше 9,5%.

На примере графика текучести сотрудников мы применили слудющие инструменты визуализации
·      Визуализация – график;
·      Графический – технический анализ графика, линия тренда;
·      Метод сравнения – период к периоду «like for like».

Прочие инструменты анализа информации в HR

Визуализация – различные виды диаграмм гистограмм.
Статистические методы 
– статистические показатели (процентили, медиана) статистические критерии;
– корреляционный анализ;
– статистические критерии (хи квадрат, Манна-Уитни, t-критерий Стьюдента и другие).
Регрессионный анализ.
SWOT-анализ
Decision Tree
IT-решения (R Studio, SPSS, Business Intelligence решения, внешние/встроенные аналитические модули к HRIS.

Перед применением любого инструмента анализа необходимо сформулировать гипотезу.

Понятие статистической гипотезы

Гипотеза – это предположение, выдвигаемое для объяснения какого-либо явления, которое не подтверждено и не опровергнуто.
Пример: уровень усвоения знаний у новых сотрудников зависит от носителя обучающей информации – инструкция это или видео курс
Нулевая гипотеза (H0) – это гипотеза об отсутствии различий
Пример: уровень усвоения знаний не меняется в зависимости от того, какой вид подачи информации используем.
Альтернативная гипотеза (H1) – это гипотеза о значимости различий.
Пример: уровень усвоения знаний значимо меняется в зависимости от того, какой вид подачи информации используем.

HR-метрики, HR-аналитика и прогнозы простыми словами - Александр Шевченко

Как внедрить hr-аналитику

Чтобы начать процесс внедрения HR-аналитики, необходимо придерживаться следующего алгоритма:

Шаг 1. Постановка бизнес-вопросов. Чтобы осуществить сбор данных и их анализ, необходимо знать, что ищем. Просто посмотреть на данные недостаточно, нужно определить проблемы, выявить взаимосвязи, найти показатели.

Для этого оценивают показатели HR-эффективности:

  • текучесть кадров;
  • кадровое разнообразие;
  • время найма;
  • коэффициент увольнений;
  • доход сотрудников;
  • соотношение работников, занятых временно и постоянно;
  • заработные платы за внеплановую работу.

Шаг 2. Поиск решения поставленных задач. В зависимости от проблем HR-аналитика позволяет:

  • выявить информацию о найме, эффективности, преемственности;
  • оценить вовлеченность сотрудников (опросы, интервью);
  • провести исследования рынка;
  • собрать данные о финансовых показателях.

Шаг 3. Внедрение системы ETL. На данном этапе происходит получение данных, их преобразование и загрузка в аналитические платформы для осуществления дальнейшего анализа. Для реализации данных задач необходима тесная взаимосвязь между службой HR и IT-отделом, ведь для автоматизации процесса нужно внедрение компьютерных технологий.

Шаг 4. Интеграция результатов. Полученные данные необходимо грамотно интерпретировать, чтобы показать руководству взаимосвязь между выявленными результатами и поставленными задачами. Например, наглядно показать зависимость экономической эффективности от окупаемости рабочих мест, предложить пути устранения выявленных проблем.

Шаг 5. Регулярный анализ. Чтобы ощутить эффективность работы службы HR, необходимо внедрить регулярный процесс. Недостаточно выявить проблему и найти пути решения. Нужно выполнять постоянный мониторинг, чтобы отслеживать изменения и своевременно вносить необходимые коррективы для исключения проблем.

Внедрение HR-аналитики в компанию является сложным процессом, поскольку необходимо управлять большим объемом данных, анализировать и сопоставлять полученные результаты. Для этого нужен грамотный HR-аналитик, который понимает, какое влияние оказывают данные на принятие решений.

Круг обязанностей службы HR зависит от политики компании.

Кейс 1. прогнозирование увольнения сотрудников по собственному желанию

Компания-клиент обратилась в EY, так как боялась текучести высококвалифицированных специалистов в ИТ-департаменте, которые являлись ключевыми для бизнеса. На слайде можно увидеть этапы, через которые проходила проектная команда для реализации данного проекта:

Началось все с формирования гипотез о тех факторах, которые влияют на увольнение сотрудников. На слайде приведена только треть факторов, которые исследовались. После формирования гипотез нужно было определить те данные, которые будут использоваться. А далее сопоставить необходимые данные с доступными.

Затем начался этап проверки и структурирования данных. Проект длился около 2 месяцев, и большая часть времени ушла как раз на работу с данными. На сверку, сопоставление данных, полученных из разных источников, получение разрешения от службы безопасности на интеграцию систем.

Так как возникла идея использовать данную модель как систему контроля удаленного доступа, чтобы узнать, как меняется поведение работника – это было бы основной изюминкой такой системы. Переводила бы ее из прогнозной в предиктивную аналитику. То есть нужно было понять, как меняется отношение человека, его поведение, больше ли стали перерывы, стал ли он опаздывать, раньше уходить с работы и т.д.

По результатам получился светофор. Если возникала угроза увольнения сотрудника, который являлся ключевым, срабатывал ряд факторов и статус сотрудника подсвечивался красным цветом.

Кейс 2. валидизация модели компетенций и профиля корпоративных компетенций

Заказчиком была нефтяная компания, оценка компетенций проводилась уже 3-4 года, и соответственно возник вопрос – насколько созданный нормативный профиль отвечает реальности и определяет успешных сотрудников этой компании. На слайде можно увидеть нормативный профиль (6 корпоративных компетенций):

И все сотрудники компании должны были соответствовать указанным критериям. Исходя из них выставлялись оценки и был возможен карьерный рост. Но факты расходились. Все равно некоторые руководители пытались продвинуть других сотрудников, то есть обойти систему.

Сделали моделирование на массиве данных, собранных за 3 года практически по всем сотрудникам. Анализировались не просто результаты оценки, а реальные факты, которые свидетельствовали об успешности/неуспешности сотрудника – продвижение, перевод, увольнение и размеры премиальных выплат. По результатам получилась совсем другая картина успешного сотрудника.

Во-первых, эффективные сотрудники имели низкие баллы по шкале нормативности, то есть успешными были те, кто не соблюдал правила и нормы, принятые в компании. Во-вторых, компания очень много говорила об инновационности и считала что это чуть ли не главной компетенцией, но выяснилось, что она никак не влияет на успешность сотрудника за исключением одной группы (молодые специалисты).

Таким образом, с помощью аналитики были получены несколько разных профилей успешного сотрудника.

Кто такие hr-аналитики | медиа нетологии

В каждой компании есть перечень бизнес-вопросов, которые может решить HR-аналитик. Например, поддержание кадрового разнообразия — количества мужчин и женщин на предприятии. Или проблема текучести кадров — поиск причин, по которым сотрудники увольняются.

HR-аналитики собирают данные и рассчитывают основные метрики, чтобы оценивать действия руководства компании по найму и развитию персонала. Для этого используются следующие метрики:

HR-аналитик: что это за профессия, чем он занимается и как им стать Стоимость закрытия вакансии. Во сколько обходится компании закрытие одной вакансии, включая расходы на агентства по подбору персонала, рекламу, размещение вакансии.

HR-аналитик: что это за профессия, чем он занимается и как им стать Скорость закрытия вакансии. Сколько времени в среднем занимает поиск специалиста от публикации вакансии до выхода на работу.

HR-аналитик: что это за профессия, чем он занимается и как им стать Коэффициент текучести кадров, в том числе ранней текучести. Метрика показывает, насколько хорошо выстроен процесс найма и удержания в компании. Возможно, сотрудников подбирают неправильно, и в компанию приходят не те люди, либо компания не заботится о лояльности сотрудников, не вкладывается в удержание, поэтому персонал ищет место получше.

HR-аналитик: что это за профессия, чем он занимается и как им стать Средний стаж работы в компании. Метрика, которая позволяет оценить, как долго сотрудники в среднем задерживаются в компании.

HR-аналитик: что это за профессия, чем он занимается и как им стать ROI (HR). Коэффициент эффективности инвестиций в персонал — показатель прибыли, полученной на вложенные в персонал деньги.

HR-аналитик: что это за профессия, чем он занимается и как им стать Индекс лояльности, или eNPS (Employee Net Promoter Score). Метрика позволяет понять, готовы ли текущие сотрудники рекомендовать компанию как работодателя, оценить степень вовлечённости и лояльности и риски ухода персонала из компании.

HR-аналитик: что это за профессия, чем он занимается и как им стать Затраты на обучение одного сотрудника. Метрика показывает, какие расходы несёт компания на дополнительное образование персонала.

HR-аналитик: что это за профессия, чем он занимается и как им стать Качество найма. Интегральный показатель, который каждая компания может рассчитывать по собственному набору факторов:по совокупности коэффициента ранней текучести, проценту отказа от оффера, ущербу от неудачных наймов. Показатель позволяет увидеть, насколько эффективен процесс подбора в целом.

HR-аналитик: что это за профессия, чем он занимается и как им стать Процент отсутствия. Доля рабочих дней, которые сотрудник в среднем пропускает в течение определённого периода времени, без учёта отпуска.

HR-аналитики определяют источники данных для расчёта метрик, отвечают за корректность методологии расчёта, строят систему показателей, формируют отчётность и дашборды, делают модели и прогнозы, анализируют данные, ищут проблемы и предлагают варианты их решения, которые позволят оптимизировать процессы рекрутинга и управления персоналом.

Подробно про kpi для hr: с анализом метрик и практическими примерами

Подробно про KPI для HR: с анализом метрик и практическими примерами
Эрик ван Вульпен, основатель Академии инноваций в HR (Academy to Innovate HR), эксперт по HR-аналитике

«Без данных ты всего лишь очередная персона с личным мнением», — так звучит, пожалуй, самое известное утверждение Эдварда Деминга.

Невозможно развить свои навыки в HR, не измеряя результаты того, что ты делаешь. Как понять, справляешься ли ты со своими обязанностями, если не определить, что такое «хорошая работа»?

Необходимы методы оценки успешности работы HR. В этой статье мы детально рассмотрим устройство KPI в HR: какие они бывают, где они используются и даже как их разрабатывать самостоятельно.

Чтобы ответить на этот вопрос, остановимся на первой аббревиатуре — Key Performance Indicators, то есть ключевые показатели эффективности. KPI описывают долгосрочные, стратегические цели. Так что не всё, что можно измерить в HR, — это KPI. Только метрики, напрямую связанные с общей стратегией компании, относятся к KPI.

HR-стратегия вытекает из общей стратегии компании. Соответственно, в случае с HR KPI — это те метрики, которые показывают, как HR способствует успеху компании, насколько успешно реализуется HR-стратегия компании и насколько работа HR приближает достижение бизнес-целей.

Рассмотрим на примере. У нас имеется компания, назовем ее Dodgers, которая решила сделать ставку на инновации в условиях очень конкурентного рынка. В этой связи совет директоров решил урезать расходы во всех отделах, кроме отдела разработки продуктов. Как это решение отразится на KPI HR-отдела?

Ведь всей компании надо экономить, включая HR. Эта экономия может затронуть, например, стоимость найма, которая сейчас составляет 500 тысяч долларов, а должна быть снижена до 400 тысяч. В таком случае KPI — это стоимость найма в долларах, текущий показатель — 500 000 $, целевой KPI — 400 000 $.

Другой KPI, который может быть использован в такой ситуации, — инновативность сотрудников, измеряемая во время ежегодного опроса о вовлеченности сотрудников. В настоящий момент результат — 6.2/10. Целевой KPI — 7.5/10 и выше. Добиться этого будет куда как непросто.

Таблица ключевых KPI будет выглядеть тогда таким образом:

Подробно про KPI для HR: с анализом метрик и практическими примерами

Каждой бизнес-цели может соответствовать более одного KPI. Каждый KPI можно разложить на сумму более простых задач.

В идеале при воплощении HR-стратегии все KPI взаимосвязаны и сонаправлены. Иногда, однако, KPI конфликтуют между собой.

Например, в данном случае необходимо урезать расходы на обучение и развитие сотрудников и одновременно повысить инновативность, а это непростая задача. Стратегический вызов заключается в том, чтобы при меньшем бюджете стимулировать инновации в компании. Как видите, правильно сформулированные KPI помогают HR-службе осознать, в чем состоит ее задача с точки зрения участия в жизни компании в целом.

В интернете много статей и заметок, перечисляющих десятки KPI. Не дайте ввести себя в заблуждение: большая часть того, что вам выдают за KPI, — просто не самые важные HR-метрики, которые совершенно не обязательно отслеживать, поскольку чаще всего они не имеют отношения к стратегии компании.

Несколько примеров метрик, которые НЕ являются KPI:

Почему же всё это не KPI, ведь все эти метрики сообщают нам что-нибудь об HR? Например, приходится ли один HR-сотрудник на 100 человек или на 5? Да, вся эта информация что-то говорит нам об HR-менеджменте в компании, но ничего не говорит о его эффективности. Ни одна из этих метрик не связана со стратегией компании.

У каждой компании свои KPI, поскольку каждая компания уникальна, и эта уникальность должна быть отражена в целях, которые она перед собой ставит.

Вот список того, что может считаться KPI:

  • Коэффициент отсутствия. Рассчитывается как количество рабочих дней, которое сотрудник пропустил, деленное на общее количество рабочих дней.
  • Стоимость отсутствия. Рассчитывается как сумма зарплаты сотрудника и стоимости управления его отсутствием (перераспределение работы на присутствующих). Этот KPI особенно важен в Европе, где сильны профсоюзы, а законы чаще оказываются на стороне сотрудников.
  • Удовлетворенность компенсациями. Обычно измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности (методом опроса). Этот KPI может быть очень важен для снижения текучести.
  • Коэффициент продуктивности персонала. Эту метрику измерить довольно трудно, но она важна при попытке оценить, насколько человеческий капитал воздействует на рост компании.
  • Индекс удовлетворенности персонала. Он тоже измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности. Неудовлетворенность значительно влияет на уровень текучести.
  • Индекс вовлеченности персонала. Измеряется с помощью всё тех же опросов и наблюдения за поведением. Высокий уровень вовлеченности положительно влияет на продуктивность и качество работы с клиентами, снижает текучесть и имеет множество других позитивных эффектов.
  • Индекс инновативности сотрудников. Измеряемый тоже с помощью опросов. Чем дальше, тем больше инновации становятся ключом к успешному бизнесу, и роль HR заключается в том, чтобы поощрять и стимулировать инновативность.
  • Показатель внутреннего карьерного роста. Чтобы измерить этот KPI, количество ключевых позиций в компании, которое заняли свои же «выросшие» сотрудники, делится на общее количество ключевых позиций. Внутренние повышения позволяют сотруднику быстрее освоиться на новом месте, снижают риск неудачного найма, а сами сотрудники дольше остаются в компании.
  • Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS). Показывает, насколько сотрудники готовы рекомендовать вашу компанию как работодателя своим знакомым. Чтобы оценить, насколько сотрудники довольны работой HR, измеряйте NPS исключительно применительно к вашему отделу. В зависимости от стратегических целей компании NPS может быть отличным KPI для HR.
  • Доля стоимости рабочей силы. Измеряется как отношение расходов на сотрудников к общим расходам компании. Этот KPI употребляется нечасто, но может быть использован при урезании расходов или для автоматизации процессов в компании.
  • Качество найма. Этот KPI отражает процент новых сотрудников, которые получили положительные отзывы от своих начальников во время оценки эффективности (performance review). Качество найма напрямую показывает, насколько эффективен HR-отдел. Постоянно высокий уровень качества найма позволяет организации достичь своих стратегических целей.
  • Коэффициент текучести. Распространенная и важная метрика, поскольку высокая текучесть, как правило, обходится компании очень дорого.
  • Коэффициент недобровольной (пассивной) текучести. Не все сотрудники, уходящие из компании, делают это добровольно. Эта метрика отражает процент уволенных по инициативе компании среди всех уходящих сотрудников.
  • Коэффициент добровольной (активной) текучести. А эта метрика, наоборот, показывает процент сотрудников, которые ушли по собственному желанию.
  • Коэффициент нежелательной текучести. Если уволиться решил сотрудник, чье качество работы было невысоко, это вовсе не беда. А этот KPI отражает процент тех уходящих, чьи рабочие показатели были высоки.
  • Эффективность обучения. Обучение эффективно тогда, когда оно достигает поставленных целей.
  • Текучесть персонала в течение 90 (иногда 360) дней после найма. Если процент людей, уходящих из компании после трех месяцев работы, доходит до двузначных чисел, это уже очень плохо. Главная задача HR — нанимать подходящих людей. Если HR-служба с этим не справляется, вся компания ощущает на себе отрицательные последствия некомпетентности HR. Это важнейший KPI в рекрутинге.

Как уже было сказано, не все KPI релевантны. В этом разделе мы рассмотрим пример создания системы KPI для отдела рекрутинга. Пример основан на опыте реальной судостроительной компании.

Западное судостроение сейчас в кризисе. Если 50 лет назад большинство кораблей строилось в стране приписки, то теперь танкеры и крупные грузовые корабли гораздо дешевле строить в Восточной Азии.

Американская судостроительная компания обнаружила, что не может ничего противопоставить дешевизне китайской стали и рабочей силы, так что конкурировать за счет более выгодной цены оказалось невозможно.

Однако, зная, что большинство ее клиентов заинтересовано в высокотехнологичных небольших судах, эта компания решила сосредоточить инвестиции в разработке инновационных технологий и продавать новейшие корабли по гораздо более высокой цене.

Стратегические цели никогда не существуют в вакууме. Эта организация должна была сократить расходы, повысив при этом уровень инновативности сотрудников с помощью более качественного рекрутинга.

Итак, они хотели:

  1. снизить стоимость рекрутинга;
  2. повысить квалификацию нанимаемых сотрудников.
Подробно про KPI для HR: с анализом метрик и практическими примерами

Стратегическая цель формулируется советом директоров. В остальном таблица читается снизу вверх: ускорение найма и повышение привлекательности работодателя позволяет снизить стоимость рекрутинга и нанимать более квалифицированных сотрудников, что, в свою очередь, ведет к стратегической цели. В задачу HR-службы входит разработка HR-целей применительно к общей стратегии компании.

Следующий этап — разработка KPI для каждой из целей. Как измерить привлекательность работодателя? А как количественно выразить снижение времени на поиск и наем?

Определив KPI для каждой цели, необходимо оценить текущий уровень и решить, какого значения вы хотите достичь.

Подробно про KPI для HR: с анализом метрик и практическими примерами

Итак, мы создали систему KPI для HR. Отталкиваясь от стратегии компании, мы выделили ряд KPI, которые должны способствовать достижению стратегической цели. У этих KPI есть конкретные числовые значения. Мы измерили текущие показатели и задали целевые значения.

Создать для HR-службы ясные и логичные KPI, которые способствовали бы росту всей компании, непросто. Однако, если вы все сделали правильно, эти KPI позволят HR внести огромный вклад в успех общего дела, и этот вклад легко измерить и оценить, поскольку такой подход основывается на статистике и количественных показателях.

Постановка целей для HR с помощью KPI дает нам возможность принимать правильные решения, полезные для компании в целом.

Теперь вы отличаете произвольные метрики от настоящих KPI и знаете, как правильно их формулировать. Остается вопрос: каковы признаки хорошего KPI?

В статье 2009 года Вайн Экерсон привел ряд признаков хороших KPI:

  • Немногочисленность. KPI не должно быть слишком много. Их не просто так называют ключевыми показателями. Выделите главное и отбросьте все остальное. В целом чем KPI меньше, тем лучше.
  • Масштабируемость. Вы должны иметь возможность вникнуть в детали. Почему мы не можем снизить стоимость рекрутинга до нужного уровня? Кого нанимать дороже всего? Раскладывание KPI на более простые составляющие позволяет лучше предсказывать будущее и показывает лакуны, на которых нужно сосредоточиться.
  • Ясность. KPI должны быть понятны всем. Если они сформулированы недостаточно ясно, над ними трудно работать.
  • Выполнимость. Причина, по которой HR фокусируется только на KPI, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за выручку или успех продаж. Сосредоточьтесь только на ключевых показателях эффективности, на которые вы можете повлиять.
  • Принадлежность. У каждого KPI должен быть кто-то, кто за него отвечает. Именно этот сотрудник будет вознагражден в случае успеха и привлечен к ответственности в случае провала.
  • Связанность с бизнес-целью. KPI возникает в ответ на поставленную задачу, поэтому между KPI и бизнес-целями должна быть прямая связь. Например, если цель — экономия, вы не достигнете ее, нанимая более продуктивных сотрудников. Наем продуктивных сотрудников, конечно же, важен, но не в ситуации, когда компания должна сократить расходы, чтобы выжить. Может быть, вы можете на 30% уменьшить расходы на наем, не потеряв в качестве новых сотрудников. Это важнее, потому что соответствует стратегии компании.
  • Непротиворечивость. Достижение одного KPI не должно мешать достижению других.

Есть и более простая система, которая всем хорошо знакома и в известном смысле обобщает вышесказанное. Я решил, однако, оставить ее напоследок, поскольку проще не всегда значит лучше.

Эта альтернатива — хорошо известная система SMART. KPI должны быть:

Понимание этих принципов позволит вам правильно установить KPI.

Когда я учился в аспирантуре, я проводил интервью с разными HR-менеджерами. Один из вопросов, который я задавал, звучал так: «Как выглядит качественный результат работы HR?»

Я до сих пор помню ответ первой из интервьюируемых — она была главой HR-службы одной из «большой пятерки» аудиторских компаний в Нидерландах. Она ответила: «У нас такого нет».

Когда я поинтересовался, что она имеет в виду, она объяснила, что просто делает свою работу эффективно. Я спросил, как измеряется качество ее работы. Она ответила:«Никак».

Меня это удивило, но еще больше меня удивило, что ей такое положение вещей не казалось странным. Не говоря уже о том, что это была аудиторская компания, ориентация на цифры должна быть у них в крови.

Последнее, что я хочу обсудить, — это разница между целевыми и фактическими KPI. Исследователи Каплан и Нортон в

Какими будут соответствующие целевой и ведущий показатели, когда бизнес-цель — поддержание уровня квалификации сотрудников? Это, например, актуально, когда постоянное повышение квалификации — обязательное условие предоставления качественных услуг.

В этом случае целевым показателем будет среднее количество часов обучения на одного сотрудника, а фактическим — процент сотрудников, прошедших обучение.

Как видите, целевые показатели зачастую менее точные, но позволяют оценить текущее выполнение KPI, тогда как фактические представляют более точные данные, но только постфактум.

Использование обоих типов KPI строит систему показателей, которая может как прогнозировать будущее, так и отслеживать достигнутые успехи.

30 сентября в Москве на саммите

Понятие hr-аналитики

Чтобы принимать грамотные управленческие решения, необходимо понимать статистические данные и факты (для персонала). Необходимо не только оценивать затраты и проводить эффективное обучение, но и строить стратегии по подбору персонала, соотносить производительность с окупаемостью затрат и многое другое.

Для лучшего восприятия необходимо рассмотреть HR-аналитику с двух аспектов:

  • Внешняя сторона. Дает понимание об общих аспектах: соотношении предложения и спроса на рынке труда, уровне зарплат, конкуренции, общей демографической ситуации и т.д. Для этого нужно анализировать ситуацию на рынке персонала, проводить сравнительные анализы эффективности управления сотрудниками в различных компаниях, оценивать потребности организации в людях и многое другое.
  • Внутренняя. Описывает все процессы, происходящие с персоналом внутри компании (мотивацию, способности, эффективность): насколько эффективно происходит управление людьми, сколько пользы получает компания, какие затраты необходимо произвести для получения максимальной пользы. Поэтому главная составляющая аналитики в компании – умение удерживать и привлекать персонал компании с нужными компетенциями, оценивать факторы социального взаимодействия сотрудников и их персональных особенностей, организационной эффективности.

На первый взгляд использование HR-аналитики кажется простым и легким процессом. Но при детальном рассмотрении появляются сотни показателей, которые необходимо отслеживать, оценивать и анализировать. Поэтому ни руководители, ни собственники, ни сотрудники не смогут эффективно провести HR-аналитику компании. Необходимо нанимать специалистов в данной области работы.

Профессия hr-аналитик: задачи, компетенции и перспективы

Представьте, что вам предстоит строить дом. С чего бы вы начали? Скорее всего, с расчётов строительных материалов, рабочей силы, планировании бюджета. И это при условии, что место для строительства уже выбрано, а в голове существует четкий образ вашего дома.

Так же и с любой корпорацией. Чтобы построить бизнес, нужны умы и руки. Им предстоит создавать стратегии, продажи, продукты и развивать выбранную сферу. Чтобы этот путь не закончился провалом, нужно уделять серьезное внимание расчетам и планированию необходимых человеческих ресурсов.

Еще 5−8 лет назад данные о сотрудниках собирались и систематизировались хаотично. Мало кто по-настоящему понимал, как это делать, а главное — для чего использовать? Зачем считать процент текучести кадров или жизненный цикл работника в компании. И кто это будет делать? Когда корпорации задались целью внедрения HR-метрик и ведения не только кадрового учета персонала, но и разработки дашбордов, отделы создавались на базе бухгалтерии или финансовых департаментов.

Сегодня же практически во всех крупнейших корпорациях аналитикой по персоналу занимаются в подразделениях, где им же и управляют. Традиционно такие отделы называют «компенбен» (Compensation & Benefits).

HR-аналитика — это процесс анализа данных по персоналу с применением методов бизнес-аналитики и обработки данных. На Западе его давно называют «аналитикой талантов».

Дополнительный анализ:  К вычету НДС по ГСМ по приходно-кассовому ордеру и Спору по документам, подтверждающим расходы на приобретение ГСМ и материалов
Оцените статью
Аналитик-эксперт
Добавить комментарий