Подбор менеджера аналитических проектов для вашего бизнеса это

Ответим на вопрос: всегда ли внедрение аналитики приводит к улучшению финансового положения компании. Рассмотрим, в каких случаях это необходимо, и как правильно распределить разработку между своими сотрудниками и внешними подрядчиками.

Единая аналитическая система (Business Intelligence, BI-аналитика) — совокупность программного обеспечения, методов анализа и документирования данных, решающая следующие задачи:

• Автоматизированное извлечение данных из различных информационных систем: ERP, CRM, табличные файлы, XML, облачные сервисы и т.д.
• Очистка и обогащение данных для упрощения их использования в анализе. Чтобы данные сразу предоставляли ясное руководство для дальнейших действий.
• Формирование из полученных данных единой структуры или аналитического хранилища данных (АХД), к которому могут обращаться аналитики и бизнес-пользователи компании для формулирования и проверки гипотез. Изначально информация лежит в разных системах, а в АХД она доступна как взаимосвязанный массив.
• Автоматизация запуска целевых действий и предоставление опережающих сигналов сотрудникам компании на основе данных в АХД. Для того чтобы не упускать возможности и не получать лишних проблем.
• Описание процессов работы с данными компании, содержащее глоссарий терминов и подходы к решению бизнес-задач, а также правил доступа. Это необходимо, чтобы любой новый сотрудник знал, где лежит информация, что она означает, и как ее использовать в своей работе.

Примеры внедрения эффективной аналитики

Идеи управления бизнесом на основе данных давно витают в воздухе, и блистательные кейсы на конференциях будоражат умы. Во всех них прослеживается цепочка:

1. Автоматизировали обработку данных.
2. Внедрили дашборды.
3. Настроили хранилище.

Получили на выходе:

• Сокращение затрат времени подготовки отчетов на порядки.
• Рост выручки на 100+ процентов ежегодно.
• Открытие 20 новых отделений.
• Увеличение клиентской базы в 5 раз.
• Снижение издержек на 47%. И т.д. и т.п.

При этом вендоры аналитических систем заявляют о том, как их платформы дружелюбны к пользователям, и как легко в них начать создавать аналитические решения даже тем, кто не является экспертом в программировании.

Однако, что на самом деле стоит за выдающимися результатами? И как компаниям, в штате которых нет специалистов по разработке комплексных аналитических проектов, внедрить работу с данными для получения финансовой отдачи?

Где же деньги в этой аналитике

Самое главное, что нужно знать о всех случаях, где внедрение BI сопряжено с реальным ростом финансовых показателей, — это результат работы менеджмента компании, который использовал BI-аналитику для поиска, создания и реализации конкурентных преимуществ в бизнесе.

Из этого следует, что польза от BI будет в 2-х случаях:

• В команде есть менеджмент, которому текущие способы сбора, обработки и представления данных не дают реализовать весь потенциал.
• Бизнесу нужно конкурировать. Конечно, если работать там, где все «растет как после дождя», то проще сфокусироваться на том, чтобы больше производить и продавать, пока тема жива. Задумываться на этом этапе о глубоком анализе может быть нецелесообразно.

Но это не значит, что не нужно заранее готовить инфраструктуру для времени, когда подтянутся конкуренты.

Можно ли получить финансовую выгоду непосредственно за счет устранения ручной обработки данных? Если компания уже имеет достаточные ресурсы для содержания отдельного отдела, занимающегося ручным анализом данных, то потенциальная финансовая выгода заключается в внедрении BI и последующем сокращении этого отдела, что в свою очередь приведет к оптимизации затрат. В остальных случаях BI окупается только в комплекте с реализацией проектов вашего менеджмента.

Менеджмент перерос систему аналитики

Менеджерские заторы с аналитикой и управлением, как правило, связаны с возрастающим масштабом бизнеса. Допустим, уже есть устоявшаяся модель управления с определенными отчетами, или в штат нанят менеджер, у которого есть свои подходы к управлению, и он их структурировал как набор Excel-файлов.

На пяти филиалах все работало хорошо, аналитик заполнял Excel-файл, делал расчеты. Информация поступала еженедельно, работа подразделений своевременно корректировалась, но на десяти филиалах аналитику стало труднее, а на пятнадцати уже нереально. Картина собирается уже ежемесячно или даже ежеквартально, качество управления и скорость реакции падает. Найм дополнительных аналитиков на разбор данных помогает, но на целевую скорость управления все равно не удается выйти.

А еще кто-то должен администрировать работу аналитиков. Тут не вовремя данные собрали, там ошибку пропустили, здесь не заполнили — и вот уже вместо четкой системы управления имеем картину сомнительной достоверности.

Кстати, откуда взялся Excel-файл, если весь учет идет, например, через 1С, в котором есть все отчеты? Дело в том, что для решения задач управления часто требуется рассчитывать атрибуты и показатели, которых в 1С нет. Строить прогнозы, формировать сегменты.

Это не делалось в 1С, потому что скорость полета менеджерской мысли на порядки превышает скорость доработок в 1С. Кроме того, у разработчиков 1С часто уже забит рабочий график более срочными задачами, связанными с поддержкой операционки бизнеса, новыми интеграциями и т.д. Поэтому менеджеру проще делать в Excel.

Также, помимо основного источника данных в виде ERP (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) могут быть дополнительные выгрузки из других систем и сервисов. И даже вручную вносимые данные. BI-аналитика позволяет эти данные очистить, обогатить, собрать все это под одну крышу (в аналитическое хранилище), визуализировать их наглядный вид. И дает возможность интерактивно исследовать (проваливаться в цифры).

Автоматизированный сбор и анализ данных позволяет восстановить скорость, глубину и качество контроля. И усилить их, даже по сравнению с временами, когда все процессы в компании были как на ладони, потому что все находились в одном помещении.

Влияние BI-аналитики на качество управления

Наличие под рукой ключевых показателей без необходимости ожидания их расчетов дает:

• Улучшение коммуникации между сотрудниками, в т.ч. позволяет им решить вопросы между собой, не передавая их на уровень руководства.
• Высвобождение у менеджмента и аналитиков времени на то, чтобы разрабатывать планы действий, а не растрачивать силы на сборку и проверку отчетов.

Когда много времени уходит на отчет, человек хочет понять, что делать дальше, а сил уже нет. Он не дает в полной мере то, что ожидают от него руководители компании и акционеры, хотя формально его не за что ругать.

Когда аналитика автоматизирована, можно добиваться больших результатов меньшими трудозатратами.

Помощь BI-аналитики в конкуренции

Наличие хорошей аналитической инфраструктуры дает возможности по созданию продуктов (сервисов) на основе данных. Как внутренних, так и внешних.

Внутренние сервисы являются частью рабочего места линейных сотрудников, и улучшают проводимость стратегии бизнеса на уровень исполнителей.

Например, менеджер по продажам может получать рекомендации по работе со своими клиентами на основе их поведения и важности для компании. Сразу понимая коридор вариантов, в котором он может работать с этим контрагентом, а не основываться на личных предпочтениях. Наличие таких решений позволяет существенно снизить порог входа в процессы компании для новых сотрудников и обеспечить соблюдение стандартов работы.

Внешние сервисы работают на привлечение и удержание клиентов. Например, использование встраиваемой аналитики в личные кабинеты дилеров/партнеров/клиентов могут выводить не только необходимый минимум для работы, но и содержать различные механики допродаж. А также просто подчеркивать высокий уровень надежности поставщика, за счет прозрачности и детализации взаиморасчетов.

Самостоятельное внедрение аналитики vs заказ у подрядчика

*Главный вывод: аутсорсить нужно редкие инфраструктурные задачи. Вся операционка и разработка аналитических систем до финального состояния должна быть самостоятельной

Конечно же, невозможно взять на себя 100% разработки и поддержки аналитического функционала. Полная передача подрядчику тоже возможна только в рамках покупки готовых узконаправленных решений.

Например, интегратор внедрил CRM (Customer Relationship Management) и в довесок предложил дашборды в BI как готовое решение. Хотя оно и выполнено на базе BI, это не значит, что является полноценной аналитической инфраструктурой, и что решение смогут доработать под аналитику данных всей компании и учесть нюансы.

Как тогда разделить зоны ответственности между собой и подрядчиком? Начальная конфигурация отношений может быть любой, но чтобы проект не загнулся через 6 месяцев или год-два нужно будет прийти к следующей схеме:

• Установка и системная настройка аналитического ПО, системное администрирование. Эту задачу можно смело передать — тратить собственные ограниченные IT-ресурсы нет смысла. При необходимости можно регулярные процессы перенять на свою сторону, но это действительно та вещь, которую проще передать команде с большим опытом работы.
• Выгрузка данных из новых источников. В этой задаче есть 2 направления: выгрузка из новых систем (1С подключили, теперь хотим выгружать из облачной CRM) и получение новой информации из уже подключенных систем (уже выгружаем продажи из 1С, а хотим начать выгружать еще остатки).
• Выгрузка из новых систем — достаточно редкая задача, и ее имеет смысл передавать исполнителю с опытом в подобных проектах (если ваша аналитическая система изначально не может получить через встроенные коннекторы). Хорошим вариантом будет найти поставщика готового коннектора для источника, а не нанимать программистов писать его с нуля. Это связано с тем, что у разных систем часто присутствует неочевидная специфика механизмов выгрузки данных, и наличие готового коннектора подтверждает факт системного подхода в работе с источником.
• Выгрузка новых данных из подключенных систем — вот тут уже хорошо бы управлять этим на своей стороне. Уточнить у поставщика коннектора, как именно можно получить таблицы или новые поля. Это существенно сократит цикл доработки аналитики, убрав ненужные коммуникации с разработчиками коннектора по добавлении новой выгрузки.
• Обогащение и трансформация данных, наполнение аналитического хранилища. На старте аналитического проекта можно прибегнуть к помощи подрядчика, чтобы как можно быстрее получить первые результаты.

Но в перспективе нужно держать этот процесс полностью на своей стороне, потому что должно быть понимание:

• как устроены данные;
• какие в них есть проблемы и аномалии;
• как они обрабатываются и обогащаются;
• как они используются в отчетах.

И, конечно же, нужна возможность влиять на них силами штатных сотрудников. Т.к. аутсорс всегда будет отставать от вашего полета мысли, и не получив нужных результатов в срок, приоритет снова начнется смещаться в Excel.

Главное, чтобы процесс первичной разработки у подрядчика допускал бесшовную передачу дел, а не был по системе: «Мы тут написали, теперь разбирайтесь в этом год. Потом вы там что-то напишете, и мы будем разбираться год».

• Разработка отчетов, дашбордов, аналитических решений. В целом тут все аналогично предыдущему разделу. Только с тем нюансом, что анализ и визуализация данных — наиболее динамичная часть системы аналитики. Гарантированно прекратится использование аналитики, в которой для вывода каждого нового показателя, сборки каждого отчета или изменения визуализации нужно будет идти к подрядчику.
• Обучение бизнес-пользователей и разработчиков-аналитиков. Обучение разработке в выбранной аналитической системе можно, как минимум, приобрести у поставщиков ПО. Однако, будет хорошо, если обучение будет включать в себя не только инструкцию из серии «какие кнопки нажимать», но и объяснять проектную методологию, чтобы обеспечить стороне внедрение понятных и масштабируемых подходов в разработке.

Ведь важно не просто сделать аналитику один раз, решение нужно будет развивать и дорабатывать. Многие запросы будут возникать непредсказуемо, и очень важно изначально строить разработку так, чтобы быть готовыми к таким поворотам.

Что касается инструментов, которые разрабатывались для своих бизнес-пользователей: будьте готовы предоставить им материалы, тренинги и поддержку по работе с решением.

• Документирование аналитической инфраструктуры. По мере роста количества источников, отчетов и аналитической команды обязательно потребуется документация относительно структуры аналитического хранилища, описания отчетов, процессов и преобразования данных. Эффективно поддерживать такую документацию можно только силами штатных сотрудников, а также используя соответствующие средства автоматизации.

Построение эффективной аналитики собственными силами

Из предыдущего раздела становится понятно, что без компетенций в разработке аналитики не получится самостоятельно получить прорывных результатов. Проект или угаснет из-за низкой оперативности внесения изменений, или не выйдет за рамки локальных инструментов одного отдела.

Вопрос в том, как эти компетенции получить к себе в компанию. Если рассматривать вариант найма, то возникают следующие проблемы:

• Специалисты, умеющие системно строить бизнес-аналитику, очень редки. Кроме того, будет конкуренция за них с такими компаниями как Сбер, Росгосстрах, X5 и т.д. Даже получив такого эксперта в штат, в случае его ухода есть риск потерять контроль над выстроенной системой (особенно, если руководитель разработки «отдыхал» на заполнении документации).
• Найм младших аналитиков с последующим обучением и развитием чреват тем, что нет готовой системы обучения и контроля. Пройти вендорские курсы недостаточно — на них учат функционалу инструментов, но не дают методологию производства больших проектов — такое нарабатывается только на практике. После набора опыта остается риск потери сотрудника, которого переманит крупный бизнес.

Поэтому есть вариант, который устранит озвученные риски: использовать готовую систему производства аналитических проектов, проверенную и отточенную на десятках внедрений.

Она обеспечит соблюдение стандартов разработки за счет автоматизации рутинных операций, которые обычно занимают порядка 50% рабочего времени аналитика-разработчика. И являются наибольшим источником риска в заведении проекта «в тупик» и создании избыточных трудозатрат.

После нескольких недель обучения и практики младший аналитик выдает результат работы на уровне профи с несколькими годами опыта. Архитектура решения, которую он сделает, всегда будет стандартна и единообразна. А значит, ее будет легко объяснить и передать другим разработчикам в случае масштабирования штата или выбытия сотрудника.

Фактически запускаете конвейер по созданию штатных разработчиков, которые создают и поддерживают.

Готовая система производства аналитических проектов

В основе системы лежит методика, которая сформулирована как резюме десяти лет работы с BI-системами. Методика находится в открытом доступе, ознакомиться с ней можно здесь.

Эта методика и ее подходы одобрены ключевыми представителями российского и зарубежного аналитического сообщества.

Управляющий партнер Visiology. Эксперт по разработке ПО для анализа и визуализации данных.

Директор Loginom. Эксперт в разработке аналитического ПО, low-code систем, нейросетей и машинного обучения.

Руководитель BI-проектов, консультант (BI Consult), Head of BI (Luxoft), ведущий программы Внедрение BI-стратегии.

Разработчик методологии Unified Star Schema. Author, keynote speaker, teacher, data modeling innovator.

Owner QSDA Pro & QViewer, Qlikophile, 6x Qlik Luminary.

Проекты на базе этой методики внедрялись в компаниях разного масштаба и подтвердили свою работоспособность, надежность и масштабируемость в течение многих лет.

Чтобы эффективно вести аналитические проекты, мало знать методику. Нужно неукоснительно соблюдать ее, чтобы при росте числа аналитиков, пользователей и при усложнении проекта не зайти в тупик и не выпустить управление данными из рук.

Поэтому мы упаковали методику в библиотеку компонентов «ETL и модели данных для BI». Чтобы пользователь сразу мог внедрить готовые процессы и получить высокую скорость разработки проектов. А не ждать, пока аналитики научатся правильно работать, набивая ошибки в трудовой деятельности. С риском того, что они уйдут от вас вместе с наработанными компетенциями.

Библиотека компонентов закрывает следующие задачи:

• Компоненты верификации данных — проверяют, правильно ли аналитики подготовили данных.
• Компоненты документирования данных — создает описание данных и позволяет легко ориентироваться в них.
• Компоненты создания моделей данных — сокращает около 50% трудозатрат штатных аналитиков. Помогает готовить данные для визуализации в любых аналитических системах.

В дополнение к библиотеке дается доступ к обучающим материалам, которые позволяют за несколько часов:

• Объяснить любому разработчику, как устроены аналитические проекты, какими бы сложными они не были на текущий момент.
• Подключиться к эффективной работе над проектами, даже если в наличии только базовые знания в этой сфере.
  

  

Посмотреть библиотеку в действии можно здесь.

Прикладные бизнес-решения на основе аналитической платформы Loginom

Каталог Loginom Skills

Эффективное обучение работе с платформой Loginom

Менеджер проекта — это…

Тот, кто лидирует проект, помогает команде и отвечает за результат. Проекты могут быть самые разные — от организации мероприятия до оптимизации работы завода.

Если образно, проджект — это дирижёр, который может не уметь играть на тромбоне или рояле, но может собирать репетиции и управлять оркестром. Он понимает, как работает каждый член команды и как наладить работу.

Менеджер проекта (ПМ) помогает и бизнесу. Например, он может просчитать риски и рекомендовать остановить неудачный проект ещё в начальной стадии, тем самым — сэкономить деньги. Или наоборот: принести прибыль, запустив успешный продукт.

Актуальность профессии

Три года назад, в 2020-м, на hh.ru в Санкт-Петербурге требовалось 1000 менеджеров проектов, а в Москве — 3000. Сегодня потребность в проджектах выросла более чем в два раза: сейчас 2000 и 7500 вакансий в Петербурге и Москве соответственно.

Также, согласно статистике hh.ru, по сравнению с сентябрём 2022 года количество вакансий на должности высшего и среднего менеджмента в целом увеличилось на 59% в сентябре 2023-го.

Если говорить о глобальных тенденциях, то Институт управления проектами (PMI) выяснил, что к 2030 году мировой экономике потребуется 25 млн новых менеджеров проектов.

Сколько зарабатывает менеджер проектов

Как и в других сферах, зарплата проджекта зависит от отрасли, опыта специалиста и города. Для наглядности приведу данные из «Исследования зарплат руководителей проектов» Дмитрия Ирешева и Артёма Летюшева. Вот какие зарплаты на рынках:

• Сфера разработки ПО. Начинающий проджект зарабатывает в среднем 88 793 рубля, а сеньор — 222 459 рублей.
• Химическая промышленность. Медиана зарплаты — 220 тыс. руб.
• Автомобилестроение, сельское хозяйство, транспорт и логистика. Медиана зарплаты — 200 тыс. руб.

Соотношение отраслей по числу специалистов. Источник

Ещё важная статистика: сертифицированным менеджерам проектов на рынке платят больше вне зависимости от отрасли. Разница в зарплатах — примерно 50 тыс. руб.

Медиана зарплаты по наличию сертификатов. Источник

Для проджектов есть различные сертификации: Agile Scrum Foundation, P3.express, PRINCE2 Foundation, PRINCE2 Practitioner, PMP, APM и другие. Но из-за санкций ко многим ограничен доступ: нельзя оплатить тестирование картами российских банков или сайт вовсе недоступен в России. 

Одна из самых доступных сертификаций сейчас — по P3.express. Экзамен можно пройти из России, а сама методология объясняет весь процесс управления: от запуска до закрытия проекта.

Компетенции и навыки менеджера проектов

В зоне ответственности проджект-менеджера — результаты, команда, благоприятная среда для достижения целей. Чтобы «жонглировать» этими сферами, руководитель должен владеть разными способами работы, power skills и деловой хваткой.

Это наглядно отражено в треугольнике талантов PMI.

• Способы работы: умение оценивать сроки и задачи, управлять рисками, планировать и приоритизировать задачи, адаптировать инструменты и методы.
• Power skills: совместное лидерство, межличностное общение, инновационное мышление, целеустремлённость и эмпатия.
• Деловая хватка: видеть и понимать микро- и макровлияние в своей отрасли, понимать роль проекта в компании — то есть видеть общую картину и область за её пределами.

Треугольник талантов менеджера проектов. Источник

Умение вести коммуникацию — один из обязательных силовых скиллов ПМа. Более 80% в работе будет занимать общение и взаимодействие с командой, заказчиками, спонсорами проекта и другими стейкхолдерами.

Поэтому полезно задавать много вопросов, делиться сомнениями и прояснять их, чтобы коммуникация была прозрачной и понятной. 

Обязанности менеджера проекта и его роль в компании

Роль проджект-менеджера не ограничивается только управлением. Во многом, наоборот, отличается от типичного представления об обязанностях руководителя. 

Проджект — не начальник, который раздаёт указания и «пинает» сотрудников. В первую очередь он — сторонник и защитник команды, лидер-слуга, который работает наравне. Если ПМ видит, что сотрудники не справляются с задачей, он находит проблему и её решение.

При этом ПМу не всегда нужно вникать в тонкости технических процессов: часто это работа тимлида или техлида, который непосредственно создаёт проект. Однако в ИТ-компаниях проджект может заниматься тестированием, в других — дополнительно согласовывать документацию с руководством. Это зависит от отрасли и специфики проекта.

Вот какие обязанности у менеджера проектов вне зависимости от отрасли:

• Отвечает за результат и качество проекта.
• Планирует все этапы работ, распределяет задачи и контролирует, как они выполняются.
• Оценивает риски: что угрожает проекту, как этого можно избежать или решить.
• Настраивает и мотивирует команду на достижение целей проекта, иногда выступает фасилитатором в конфликтах.
• Распределяет деньги, чтобы уложиться в выделенный бюджет.
• Следит за сроками проекта и умеет находить решения, если что-то идёт не по плану, например, перераспределяет нагрузку, находит людей на аутсорсе.

Проджект-менеджер умеет справляться с неопределённостью, имеет в запасе планы Б, В, Г, Д и быстро ориентируется. Управлять системно, а не «из головы», помогут инструменты и методологии. Не пугайтесь сложных названий, подходите к фреймворкам постепенно — и со временем вы узнаете:

• Что такое Agile и Waterfall.
• Как работают Scrum, P3.express и Kanban.
• Как строить диаграмму Исикавы для работы с рисками и проблемами. 
• Как декомпозировать задачи, применять метод освоенного объёма, метод критического пути, техники приоритизации задач и многое другое.
   
   

Чем проджект-менеджер отличается от продакта

В небольших стартапах часто бывает, что роль менеджера продукта и проекта выполняет один и тот же сотрудник. В некоторых компаниях должность продакт-менеджера — это повышение для проджекта. На самом деле это две разные роли.

• Анализирует рынок и поведение целевой аудитории.
• Предлагает и проверяет продуктовые гипотезы.
• Разрабатывает стратегию развития и продвижения продукта, например, приложения интернет-магазина.
• Отвечает за продукт в целом: за качество, результаты и конкурентоспособность.
• Следит за маркетинговыми показателями по продукту, за ростом продаж и удержанием клиентов.

Менеджер проекта отвечает за процесс работы, коммуникацию, документацию, сроки, управляет ресурсами и рисками. Проще говоря, он делает так, чтобы продукт своевременно разработали и запустили.

Когда нужен продакт, а когда проджект-менеджер? Эти роли не взаимозаменяемые, поэтому идеально, когда есть два специалиста. Но бывают исключения.

Например, в ИТ-сфере, где разработка делится на заказную и продуктовую.

В первой — можно обойтись без менеджера продукта. Он может быть со стороны заказчика. Вы получили заказ на разработку сайта или приложения, сделали проект и передали его. Дальше приступаете к новым проектам и работе с другими заказчиками.

Плюсы профессии проджект-менеджера

• Менеджером проектов можно работать в любой сфере. ИТ, строительство, организация мероприятий, медицина, медиа — практически везде есть временные или постоянные проекты. 
• Проджекты могут переходить из одной сферы в другую. Например, руководить строительством, а потом — делать сайты для интернет-магазинов. Придётся погрузиться в специфику другой отрасли, но это вполне реально. Потому что вы будете использовать похожие методологии, инструменты и фреймворки.
• Профессия популярная и востребованная. По количеству вакансий она опережает, например, интернет-маркетологов (всего 500 вакансий в Москве, 280 — в Санкт-Петербурге). 
• Проджект видит результат своей работы. Проект — это временное предприятие, а значит, в обозначенные сроки вы увидите плод своего труда и получите удовольствие от результата.
• В работе проджекта мало рутины. Вам всё время нужно будет искать ответы на вопросы клиентов и команды, находить решения в неопределённости и при ограниченных ресурсах. Это здорово прокачивает и творческие, и аналитические способности.
• Адреналин и новый опыт. В работе над разными проектами вы знакомитесь с новыми людьми, командой, берёте новые задачи. Ритм жизни с вечными дедлайнами, интересами заказчиков, меняющимися требованиями — это квест. 
• Из проджекта можно перейти в другие роли. Самое очевидное — стать руководителем продукта. Или в рамках своей позиции брать более сложные и дорогие проекты. Вырасти в руководителя проектного офиса.
   
   

Минусы профессии

• Стресс. Как и на любой руководящей должности у ПМа много ответственности и обязательств. Жёсткие дедлайны подливают масло в огонь, а с командой не всегда сразу устанавливается контакт. Но с опытом вы научитесь управлять не только элементами проекта, но и эмоциями. 
• Роль проджекта иногда понимают широко. В зависимости от компании, вам могут поручить работу продакт-менеджера, аналитика или тестировщика. Или дать десяток проектов сразу. Поэтому нужно определять обязанности, обозначать свою позицию и делегировать.
• Проекты могут быть бесконечными. Могут меняться условия, уходить ключевые стейкхолдеры и заказчики. Проекты по разным причинам могут откладывать до лучших времен или их нужно будет постоянно дорабатывать. 
   
   
   

С чего начать

Есть как минимум три варианта мягкого «захода» в профессию:

1. Возьмите обязанности менеджера проектов в рамках текущей роли. Вы можете проявить инициативу, взять большую задачу в компании и оформить её как проект. Разбейте цель на подзадачи, создайте отдельную канбан-доску с участниками, расставьте приоритеты, составьте бэклог и распределите нагрузку. Отслеживайте прогресс и сроки.

Это полезный опыт, который поможет понять, насколько вам близка роль.

2. Создайте свой пет-проект в свободное от работы время. Попробуйте организовать тематическое мероприятие, сделать лендинг для любой вашей идеи — от виртуальной галереи до сайта-визитки. Для реалистичности установите ограниченные сроки и ресурсы, пропишите риски, потренируйтесь в деловом общении с подрядчиками и постройте план. 

3. Волонтёрство — ещё один способ отточить управленческие навыки. Вам будут рады в любой благотворительной организации. Также вы можете поискать актуальные конференции по управлению и предложить помощь в организации. Дополнительно к опыту вы получите полезные знакомства и знания.

Что делать дальше и где искать работу

Если убедились, что проектный менеджмент — это ваше, изучите рынок вакансий. 

• В Telegram-каналах, например, Projects Jobs, Agile Jobs и PMCLUB.
• В соцсетях и на LinkedIn можно заручиться поддержкой и рекомендациями профессионального сообщества.
• На hh.ru, Superjob, «Буду» и других платформах можно оценивать зарплаты и требования — и подмечать свои слабые стороны, чтобы знать, каких навыки стоит прокачать.
• Напрямую через сайты работодателей. 

Чтобы построить план карьерного развития, можно обратиться к ментору на GetMentor или других платформах. Он расскажет, с чего начать при вашем опыте и навыках, а что подтянуть для достижения цели. Например, изучить профессиональную литературу, пройти курсы и сертификации.

Где учиться

Точно не стоит выбирать курсы вроде «Заплати 200 тысяч и 100% получи профессию с зарплатой 300 тысяч». Звучит неправдоподобно, особенно для начинающего проджекта.

Пойти в университет, чтобы получить высшее образование — зачастую трата времени. Ведь у вас уже есть свой бэкграунд и нужна скорее практика, чем годы теории.

Начните с онлайн-обучения в дополнение к практике и реальному опыту. Сейчас на рынке большой выбор курсов, а стартовать можно с бесплатных.

Прежде чем выбрать конкретного образовательного провайдера, изучите их продукты, форматы обучения и отзывы. Также советую подбирать курсы, на которых вы можете получить профессиональные сертификаты, — они дадут вам преимущество при поиске работы.

Что посмотреть

Художественные фильмы не будут лишними. Они мотивируют, вдохновляют и показывают, как неординарные подходы к управлению приводят к успеху. В нашей подборке 10 таких фильмов и сериалов.

Что почитать

1. «Основы проектного менеджмента. Классическое руководство», Джозеф Хигни.
2. «Scrum на практике», Джей Джей Сазерленд.
3. «Настольная книга project-менеджера», Владимир Завертайлов.
4. «Agile-трансформация», Йорген Хессельберг.
5. «Мама, я тимлид!», Марина Перескокова.
6. «Руководство по DevOps», Джин Ким, Патрик Дебуа и другие.
7. «Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов», Энтони Мерсино.
8. «Человеческий фактор: Успешные проекты и команды», Том ДеМарко, Тимоти Листер.
9. «Deadline. Роман об управлении проектами», Том ДеМарко.
10. «Критическая цепь», Элияху Голдратт.

Также полезно изучить описания фреймворков, например Scrum, P3.express и других методологий, по которым работают менеджеры проектов.

Напутствие

Менеджер проектов — это не повышение или продвижение по карьерной лестнице. Это качественно новая роль. Кто-то работает стоматологом и лечит зубы, а кто-то организовывает процесс, чтобы лечение было возможным. Так и в управлении проектами — проджект делает так, чтобы все работали планомерно, соблюдали сроки, укладывались в бюджет и пришли к ожидаемому результату.

Если вы выберете развиваться в этой роли, то прокачаете себя в переговорах и научитесь решать конфликты, быстро находить новые решения для самых неординарных задач и видеть бизнес структурно и системно. Всё это на драйве и в удовольствии от результатов работы своей команды. 

Если вам близка эта роль — добро пожаловать в профессию!

В мире информационных технологий и бизнеса роли менеджера проекта и бизнес-аналитика играют ключевую роль в успешном выполнении проектов и достижении бизнес-целей. Они имеют свои уникальные обязанности, навыки и задачи, которые важно понимать, чтобы оптимально использовать. Давайте разберемся в том, в чем состоит разница этих двух позиций.

Основы роли

Бизнес-аналитик играет важную роль в понимании потребностей бизнеса и преобразовании их в требования к системе или продукту. Основная цель БА — установить связь между потребностями и техническими решениями. Этот профессионал анализирует бизнес-процессы, выявляет и документирует требования, и обеспечивает их правильное понимание всеми участниками.

Одной из главных задач БА является работа с заинтересованными сторонами, такими как заказчики, пользователи и команда, для выяснения их потребностей и ожиданий. Это включает в себя проведение сеансов сбора требований, интервью с участниками и анализ текущих процессов бизнеса.

БА также отвечает за создание различных документов, таких как бизнес-правила, пользовательские истории, диаграммы потоков данных и другие, которые помогают команде понять и реализовать бизнес-потребности.

Проджект-менеджер отвечает за планирование, управление и контроль от начала до конца. Он является ключевым фигурантом в достижении целей в заданные сроки и бюджетные рамки.

Основная задача ПМ — это координировать работу всех участников, включая БА, разработчиков, тестировщиков и других специалистов, чтобы обеспечить реализацию согласно функциональным концепциям и ожиданиям заказчика.

ПМ разрабатывает план, включающий в себя определение целей, распределение ресурсов, составление графика выполнения работ и определение критериев успеха. Он также отвечает за риск-менеджмент и урегулирование конфликтов в рамках реализаций.

Ключевые навыки БА

• Аналитические навыки: способность анализировать сложные бизнес-процессы и выявлять проблемы и возможности для улучшения.
• Коммуникационные скиллы: важно иметь отличные навыки коммуникации, как письменной, так и устной. БА должен быть способен эффективно взаимодействовать с различными заинтересованными сторонами, включая заказчиков, пользователей и членов команды.
• Работа с данными: БА должен быть знаком с методами сбора, анализа и интерпретации данных. Это позволяет ему принимать обоснованные решения на основе фактов и статистики.
• Умение ориентироваться в технических аспектах: хотя БА не является техническим специалистом, важно знание основных принципов информационных технологий и возможностей современных систем.
• Умение работать в команде: БА часто работает в составе команды, поэтому важно иметь навыки сотрудничества и способность эффективно работать в коллективе.

Ключевые навыки ПМ

• Лидерство: проджект должен быть способен вести и мотивировать команду к достижению общих целей.
• Планирование и организация: важно иметь навыки планирования и организации, чтобы разработать эффективный план и управлять его выполнением.
• Управление временем и ресурсами: эффективное распределение ресурсами и временными рамками, чтобы обеспечить выполнение в срок и в рамках бюджета.
• Риск-менеджмент: важно уметь идентифицировать потенциальные угрозы и разрабатывать стратегии их минимизации или управления.
• Коммуникация: ПМ должен уметь отлично коммуницировать, чтобы эффективно взаимодействовать с заинтересованными сторонами и предоставлять им информацию о ходе работы.

Разница ПМ и БА

Основное различие между проджектом и БА заключается в их областях ответственности и целях:

• Ориентация на результат:
  • БА ориентирован на анализ и документирование бизнес-потребностей и требований, которые должны быть реализованы.
  • ПМ ориентирован на достижение целей, управление ресурсами и сроками, чтобы обеспечить успешное завершение.
• Коммуникация и согласование:
  • БА взаимодействует с заинтересованными сторонами для выявления и уточнения требований.
  • ПМ координирует коммуникацию между участниками, обеспечивает понимание целей и требований и решает конфликты.
• Фокус на деталях:
  • БА фокусируется на деталях бизнес-процессов и документации.
  • ПМ фокусируется на деталях реализации, рисках и урегулировании проблем.
• Решение проблем:
  • БА помогает выявить проблемы и потребности бизнеса и предлагает решения для их устранения.
  • ПМ решает проблемы, связанные с управлением проектом, ресурсами и временными рамками.

Взаимодействие ролей

Хотя ПМ и БА имеют разные обязанности и цели, эффективное взаимодействие между ними является главным фактором успешной реализации продукта.

БА предоставляет проджекту необходимую информацию о бизнес-потребностях и требованиях, которые должны быть учтены при планировании и выполнении продукта. ПМ, в свою очередь, обеспечивает команду ресурсами, поддержкой и координацией для их реализации.

Проджект менеджер и бизнес-аналитик имеют разные обязанности и цели, но взаимодействуют для достижения общей цели — успешного продукта и удовлетворения потребностей заказчика. Понимание различий между ними и их взаимосвязи является ключом к эффективному управлению проектами и достижению целей.

Проджект менеджер и аналитик

Вступление

На своих проектах мне несколько раз приходилось совмещать роли менеджера проекта и аналитика.

С одной стороны, это научило меня разбираться в нюансах процессов бизнеса и разработки, грамотно планировать и контролировать сроки, фасилитировать встречи, задавать нужные вопросы и принимать оптимальные решения.

С другой, смешивать роли — не всегда самый лучший сценарий. Потому что из фокуса постоянно что-то выпадает, иногда не хватает времени и рук «на всё про всё».
И это влияет на качество результата.

Помимо этого такой расфокус ведет к выгоранию, что к слову со мной произошло на последнем месте работы.

Ускорило данное явление то, что я был также тимлидом и лидером команды. Но про это расскажу в другой раз.

Цель статьи: попытаться посмотреть на проект глазами аналитика и проджекта, найти точки соприкосновения этих двух ролей и дать вам пищу для самостоятельного ответа на вопрос: совмещение ролей аналитика и ПМ в одном проекте — это хорошо либо плохо?

Давайте для начала обозначим зоны ответственности аналитика и проектного менеджера.

Зоны ответственности аналитика

Если говорить общими словами, то аналитик связывает бизнес и команду разработки. Его основная обязанность — спроектировать цифровой продукт таким образом, чтобы задачи пользователя решались, цели бизнеса достигались, а интересы команды разработки и требования к системе и удобству были учтены.

P.S. В этой статье я сознательно буду использовать в примерах фулстек-аналитика, совмещающего роль системного и бизнес-аналитика.
Такой «гибрид» сейчас наиболее востребован на рынке.

1. Проведение вторичных исследований рынка.

2. Анализ потребностей целевой аудитории.

3. Интервьюирование бизнеса для понимания целей и задач.

4. Проработка верхнеуровневой архитектуры продукта.

5. Проектирование бизнес-процесса разрабатываемой функциональности.

6. Проработка функциональных и нефункциональных требований к системе.

7. Подготовка необходимых диаграмм для команды разработки.

8. Передача материалов командам дизайна и разработки.

9. Проектирование спецификаций API.

1. КАЧЕСТВО ТРЕБОВАНИЙ — извлечение, формализация, управление, передача требований;

2. КОММУНИКАЦИЯ — командная работа и отношение с клиентом;

3. ОЦЕНКА И СРОКИ — соблюдение установленных трудозатрат аналитики.

Зоны ответственности проектного менеджера

Проектный менеджер управляет процессами проектирования и разработки, устраняет узкие места и неэффективности.
Он же транслирует в команду ограничения со стороны бюджета и сроков и следит за тем, чтобы принимаемые решения учитывали эти ограничения. А ещё обеспечивает клиенту прозрачность хода проекта и результатов и свободное движение информации между всеми участниками.

Обязанности менеджера проекта:

1. Выбор подходящего фреймворка и адаптация производственного процесса под проект или команду.

2. Выявление основных метрик проекта и управление ими.

3. Повышение эффективности обмена информацией между участниками проекта, контроль за её систематизацией и тщательным сохранением.

4. Формулировка цели вместе с командой и бизнесом, фокусировка команды на целях.

5. Управление проектными рисками.

6. Доведение всех задач проекта до результата.

7. Критический взгляд на всё и регулярная рефлексия.

Ответственность менеджера проекта:

1. РЕЗУЛЬТАТ — достижение целей проекта, разработанные решения проблем;

2. БЮДЖЕТ — соблюдение установленных рамок расходов;

3. СРОКИ — соблюдение графика времени.

Взаимоотношения между аналитиком и менеджером проекта

В некоторых компаниях менеджеры проектов и аналитики переплетаются между собой не по должностным инструкциям, но по своим функциям.

Хотя это может сработать в некоторых небольших компаниях или продуктах, по мере роста компании и усложнения задач вероятность успеха этой совместной роли снижается, поскольку основные цели ролей различны.
При этом они не являются взаимоисключающими.

Обязанности аналитика и менеджера проекта различны, а это означает, что у них также разные ключевые интересы в проекте.

Аналитика можно считать наиболее заинтересованным в продукте (требованиях, бизнес-потребностях, результатах), тогда как менеджер проекта больше всего заинтересован в завершении проекта.

Например, аналитик может иметь глубокое понимание требований к функциям, которые, если их не реализовать, сделают решение недостаточно эффективным.

При этом менеджеру проекта может не хватать времени и/или ресурса, и он естественно предложит удалить эту «важную» функцию, чтобы пошустрее закрыть проект.

В данном случае интересы аналитика и руководителя проекта противоположны — им явно придется договариваться друг с другом.

В действительности, наиболее успешные менеджеры проектов и аналитики имеют крепкие отношения друг с другом, а это означает, что они понимают свою роль, свой вклад и чего ожидать от другой роли в совместной работе для достижения желаемых результатов.

Продолжим сравнивать роли аналитика и проджекта, но уже в разрезе фаз проекта.

Сравнение ролей аналитика и менеджера проекта

Любой проект состоит из нескольких этапов, таких как инициация, планирование, исполнение, контроль и завершающий этап.
Теперь давайте подробнее рассмотрим, каковы именно роли аналитика и менеджера проекта на этих этапах.

Инициация

Роль аналитика в процессе инициации заключается в общении с заинтересованными сторонами и сборе требований.

Между тем, роль менеджера проекта здесь заключается в том, чтобы сосредоточиться на финансировании и сроках. Это означает, что менеджер проекта собирает всю необходимую информацию о бюджете и доступном времени, чтобы он мог планировать ресурсы и соответствующим образом подготовить графики работы.

Планирование

Затем проект переходит на стадию Планирования.

На этом этапе аналитик более детально работает над бизнес- и функциональными требованиями. Он разбивает процесс и распределяет работу между разработчиками и даже другими аналитиками.

Менеджер проекта, с другой стороны, готовит план коммуникаций между командой и заинтересованными сторон, и также работает над планом управления рисками. Аналитик и менеджер проекта объединяют свои идеи и взгляды на задачи, а затем ПМ составляет roadmap проекта.

Исполнение

В процессе реализации аналитик тщательно оценивает проект. Принимая во внимание, что менеджер проекта несет ответственность за мониторинг проекта на этом этапе.
Оба профессионала заботятся о том, чтобы работа была выполнена в срок и без ошибок.
Естественно, аналитик тут выступает «руками» и активно участвует напрямую в фазе Исполнения и проявляет себя.

Контроль

Этап контроля предназначен для рассмотрения окончательных результатов и затем проведение демонстрации заказчикам.
Окончательный результат проверяется аналитиком, менеджер проекта завершает проект.

Заключительная фаза

На этом последнем этапе аналитик (если нет технического писателя) составляет финальную версию документации (включая руководство пользователя, сопровождения и пр.) и передает ее менеджеру проекта.

Итак, кажется, что мы действительно убеждаемся, что аналитик и проджект — как два сапога пара на проекте.

Но что будет, если один человек влезет в эту пару сапог и начнет вершить правосудие?

Совмещение ролей аналитика и проджект менеджера

В современных IT-компаниях часто встречаются случаи совмещения ролей в команде. Это происходит не только в небольших компаниях, где очевидны ресурсные ограничения, но и в крупных.
Казалось бы естественным разделить роли в команде для повышения эффективности. Однако, потребность в анализе растет, и часто на проектах можно встретить специалиста, совмещающего аналитика и руководителя проекта. А в продуктовых компаниях такое совмещение перерастает в отдельную должность — Product owner.

На моем личном опыте я совмещал роль аналитика и проджекта в Сбере на проекте по сбору и обработке обратной связи по бета-версии Сбербанка Онлайн.
В проект меня бросили сначала как аналитика, и только потом выяснилось, что менеджерить этот проект некому..

Что в общем-то меня не остановило: всех заинтересованных собрал-поженил, составил и предложил им MVP, создал roadmap проекта, мне подыскали разраба, далее я с архитектором еще дополнительно прорабатывал решение, чтобы корректно легализоваться в ИТ-ландшафте Банка.. и мы успешно запустили MVP!

Если выделять основные причины совмещения ролей аналитика и проджекта, то вот они:

• Финансы — сокращение финансовых расходов;

• Операционное управление — задачи координируются быстрее;

• Принятие решений — решения принимаются быстрее.

Бонусом можно выделить заимствование опыта и быстрый профессиональный рост специалиста, который в одних проектах совмещает роли, а в других исполняет их по отдельности: ты как аналитик перенимаешь опыт проджекта, и наоборот.

Вывод

Честно сказать — хочется, чтобы вывод вы сделали сами, господа.

Напишите ваше мнение в комментариях: совмещение роли аналитика и проджект менеджера на одном проекте — это хорошо или плохо?

Я же в рамках статьи:

• посмотрел на проект глазами аналитика и проджекта

• разделил их обязанности и ответственности..

• и тут же предложил точки соприкосновения этих двух ролей

• и не забыл поделиться своим успешным опытом (хотя успешный он был только в начале — выгорел я по итогу знатно)

Спасибо за прочтение!

Кто это? Менеджер проектов – тот, кто собирает и организует команду для разовой работы: координирует разработчиков, заказчика и руководство при создании продукта.

Что учесть? В качестве общих навыков – коммуникативные умения, работа в режиме многозадачности, стрессоустойчивость, самоорганизация.

В статье рассказывается:

1. Суть работы менеджера проектов
2. Необходимые навыки и компетенции менеджера проектов
3. Плюсы и минусы профессии менеджера проектов
4. Запуск карьеры менеджера проектов
5. Карьерные этапы менеджера проектов
6. Сложности в работе менеджера проектов
7. Полезные ресурсы для менеджеров проекта
8. Часто задаваемые вопросы о работе менеджера проектов

9. 

   Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит:
   айти, дизайн или маркетинг.

   Бесплатно от Geekbrains

Суть работы менеджера проектов

Менеджер проектов, или проджект-менеджер – это человек, который руководит и управляет проектами, над которыми люди работают совместно. В сфере IT без такого специалиста стартапы и компании не смогут успешно запустить свои сайты, приложения или сервисы.

В строительстве присутствие такого профессионала необходимо для успешного завершения, например, постройки дома. В бизнесе он помогает экономить и зарабатывать деньги, следит за распределением бюджета и успешным завершением задач.

В чем, если коротко, заключается работа менеджера проектов? Его задача – упорядочить хаос, сделать из него понятный и управляемый процесс. Он координирует все стадии проекта в сфере IT: от возникновения идеи, до контроля и завершения.

В разных системах управления проектами названия этапов могут отличаться, но в каждом есть пять основных стадий: замысел (концепция), разработка плана, выполнение (реализация), контроль (мониторинг) и завершение. Давайте их пошагово рассмотрим на примере работы проджект-менеджера в IT-сфере.

Дополнительная, но не менее важная функция менеджера проекта – поддержка команды. Он старается равномерно распределять задачи между членами коллектива, поддерживает оптимальный рабочий ритм, определяет приоритетные цели, запрашивает недостающую информацию у клиента, если это необходимо. Менеджер следит за эмоциональным состоянием команды, чтобы предотвратить возможное психологическое выгорание и исключить его негативные последствия на конечный результат проекта.