Что делать, когда Analytics показывает рост показателей вовлеченности — ppc.world

Что делать, когда Analytics показывает рост показателей вовлеченности — ppc.world Аналитика

Планирование рабочего дня: что это и зачем

Современный ритм жизни приводит к постоянным переработкам, усталости от задач и профессиональному выгоранию. Тайм-менеджмент и планирование – инструменты, которые помогут не только эффективно использовать рабочее время, но и сокращать его. Но не стоит путать планирование с обычным списком дел на день.

Давайте на примере двух списков дел рассмотрим разницу.

To-do List ВасиTo-do List Сережи
1. Обсудить с командой новый контент-план1. Потратить 2 часа на написание моей первой книги
2. Отправить отчет по работе руководителю2. Потратить 30 минут на курс усовершенствования писательских навыков
3. Ответить на все запросы клиентов, полученные по электронной почте3. Потратить 30 минут на чтение книги о самосовершенствовании
4. Забронировать билеты для деловой поездки4. Создать доску визуализации для отслеживания прогресса в достижении долгосрочных целей
5. Купить курицу и огурец5. Поговорить с Васей о новом сотруднике
6. Подготовить деловые заметки о вчерашней встрече6. Отправить обновленный номер счета финансовому отделу
7. Отправить новое описание должности для вакансии команде по найму7. Потратить 30 минут на решение проблемы с веб-сайтом, которая периодически появляется
8. Найти способ исправления ошибки в коде до завтра

На первый взгляд, два этих списка составлены правильно и показывают, чем будут заниматься Вася и Сережа. Но в списке Васи есть только несколько срочных задач и ни одна из них не поможет ему в достижении прогресса или какой-то долгосрочной цели. 

Список Сережи ориентирован на достижение одной глобальной цели – стать писателем. Но наряду с этим он успевает уделять время решению рабочих вопросов и срочных задач.

При планировании очень важно уметь правильно расставлять приоритеты по задачам и понимать, с какого задания лучше начать работу, а каким – закончить. 

Только 20% рабочего дня тратится на продуктивное выполнение важных задач. Остальные 80% времени уходят на вещи, которые имеют наименьшую ценность для компании и сотрудника.

Почему вовлеченность сотрудников в условиях карантина падает?

До карантина многим хотелось поработать дома. Чтобы рядом были близкие люди, любимый диван, кофемашина. Но когда это случилось, люди столкнулись с множеством факторов, которые повлияли на психологическое/физическое состояние и вовлеченность в целом. Давайте рассмотрим подробнее эти факторы:

1. Некомфортное рабочее место, физическая усталость. Не все могут обустроить у себя дома комфортное рабочее место с удобным стулом и столом. Некоторые компании обустраивали своим сотрудникам рабочие места за свой счет. Привозили мебель и технику, чтобы помочь специалистам создать в доме комфортные условия труда.

2. Переживают, чтобы их не уволили и перерабатывают. Из-за глобального кризиса, многие компании были вынуждены сократить персонал. Это повлияло на состояние работников, из-за чего они начали переживать, узнавать у HR-ов о положении компании, работать дольше и усерднее. Что увеличило нагрузку и физическую усталость, которая накапливается и может привести к выгоранию.

3. Отвлекающие факторы, из-за которых рассеивается внимание (дети, уборка). Работающим родителям сложнее, поскольку оставшись дома, они все еще должны совмещать работу с домашними делами, занятиями с детьми и т.д. В результате сотрудник отвлекается, ему приходиться работать дольше и заново сконцентрироваться на выполнении какой-то задачи.

4. Уменьшение или полное отсутствие социальных офлайн-контактов. Во время удаленной работы очень важно поддерживать сплоченность коллектива, чтобы у работников не возникало чувство отстраненности.  Для этого многие компании организовывали онлайн-встречи, тимбилдинги.

5. Ослабевает связка «я – часть команды». Этот фактор – следствие отсутствия офлайн-контактов. У многих сотрудников на удаленке, связка «я – часть команды» ослабилась, поскольку коммуникация между сотрудниками уменьшается. 

6. Руководители меньше видят и уделяют времени сотрудникам. Могут пропустить этапы демотивации. Очень важно, чтобы руководитель понимал, как удаленная работа влияет на результативность сотрудников. Чтобы быть в курсе эффективности сотрудников, их задач, нужно проводить регулярные командные и персональные митинги, онлайн-встречи.

Некоторые руководители считают, что одна встреча в неделю показывает состояние сотрудников, но это не так. Редкие коммуникации с персоналом приводят к тому, что доверие между руководителем и подчиненным ослабевает. 

Что говорят ученики?

Отзывы учеников – лучшая характеристика школы. Именно поэтому мы всегда публикуем подборку отзывов о школе, и Beetroot Academy –не исключение. 

Юлия Слюсарева, IT-рекрутер в MobiDev

По образованию я — программистка, и сама неоднократно бывала на интервью в качестве респондента. Попадая в разные компании, я все больше замечала: разработчиков у нас много, а вот с рекрутерами и эйчарами — сложнее. Решила взять ситуацию в свои руки 🙂

Я работала рекрутером без опыта на подобной должности, поэтому посчитала нужным пройти профильный курс. Когда выбирала место учебы, ориентировалась на отзывы знакомых. Beetroot Academy все были довольны.

Профессиональный сорсинг и рекрутинг невозможны без прикладных знаний или регулярного менторства. Я уже молчу о создании бизнес-стратегии рекрутмента или HR-стратегии. Мне кажется, я никогда бы не смогла самостоятельно проработать столько материала за такой короткий срок.

Иванна Табачук — мега-опытный преподаватель, которая доходчиво подает материал, знакомит с различными кейсами и делится личным опытом. Благодаря ее настрою в нашей группе сложилась позитивная атмосфера.

Юлия Тимошко, Business Development Manager/Recruitment Team Lead в Che IT Group

Мне понравилась вся структура курса. Темы полезны не только в рамках рекрутинга, но и для личного развития. В работе пригодились многочисленные инструменты сорсинга, кейсы других рекрутеров, ведение переговоров, классификация по DISC, HR-стратегии и персонализированный подход.

Этот курс дал комплексное представление о том, как должна быть устроена работа HR-отдела, в чем специфика HR-процесса и рекрутинга, как эффективно общаться с разными людьми и находить нестандартные подходы к решению обыденных ситуаций.

Инна Лещенко, ментор и организатор детских мероприятий, работает в системе образования:

HR-направление по роду деятельности мне всегда было близко. Захотелось получилось актуальные знания и применить их в реальных проектах. Курс помог структурировать информацию и дал необходимые навыки.

Программа очень информативная, с конкретными кейсами. Я пришла на курс новичком, поэтому наиболее полезными для меня были лекции по рекрутменту (поиск кандидатов, работа с текстами, использование инструментов автоматизации работы HR-специалиста).

Отдельное спасибо нашему преподавателю Иванне. Специалистка с чувством юмора, умеющая замотивировать, с огромным опытом преподавания и работы в HR-сфере.

Для любой специальности нужны профильные знания. Безусловно, глубокое погружение в сферу займет годы, но основная база знаний должна быть однозначно. Нужно следить за новостями HR-рынка, технологиями, методами работы.

Катерина Конева, экс-рекрутер в Beetroot Academy

Первый опыт работы рекрутером у меня был в Beetroot Academy. Очень приятно, что компания подарила мне курс по HR. Все так быстро произошло, что мне даже не пришлось искать мотивацию — сразу попала в интересную, комфортную среду с классным преподавателем.

Если компания и сам HR-специалист заинтересованы в своей репутации, то профильные знания должны быть в приоритете. Поэтому однозначно — учиться на курсе стоит. Для меня самыми полезными оказались темы, связанные с фидбэками, эффективным общением и вычислением типов личностей.

Алевтина Лопата, рекрутер в SELECT*

Раніше я працювала в українських та міжнародних неурядових організаціях, а також журналісткою. Коли мені виповнилося 30 років, вирішила дати новий поштовх своїй кар‘єрі. На мене дуже вплинула книжка «Scrum» Джеффа Сазерленда. Я почала використовувати принципи скраму в роботі та особистому житті. Пізніше зрозуміла, що хочу працювати над управлінням і розвитком талантів у технологічних командах.

Beetroot Academy оголосила конкурс стипендій на навчання для мешканців Донецької області, учасників АТО та їхніх сімей. Мій чоловік рік тому повернувся з війни, у нас двоє дітей, тож нам було важко сплатити повну вартість курсу. Завдяки стипендії я могла дозволити собі навчання — сплатила 20% від повної вартості.

Зоя Аванесян, рекрутер в Beetroot Academy

Я знакома с автором курса и не сомневалась, что усовершенствую свои навыки и разберусь в тонкостях работы HR-а.

Дополнительный анализ:  Новости Белгорода от ИА Бел.Ру

Я следовала советам преподавателя Иванны Табачук, и буквально сразу увидела результат. Больше кандидатов стали откликаться на мои сообщения и, даже отказываясь от вакансии, они радовались приятному общению с рекрутером Beetroot Academy. Я и раньше старалась быть доброжелательной и отвечать на все запросы, но Иванна объяснила, как это делать максимально комфортно для собеседника.

Здорово, что уроки и лекции курса всегда доступны в LMS. Если что-то забыл, в любой момент можешь вернуться к материалам.

HR занимается столькими процессами в компании, что если не знать, как с ними справляться, запросто можно навредить компании как финансово, так и репутационно. Со стороны может показаться, что HR только тем и занимается, что пьет чай и общается с разработчиками на кухне. Взгляните на программу курса и увидите, какая на самом деле нагрузка и ответственность лежит на этом человеке.

Вопросы для исследования уровня вовлеченности сотрудников

Q1. Я знаю, что от меня ожидается на работе

Сотрудник понимает свои задачи, как его оценивают, каких результатов от него ожидают.

Q2. Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы 

Есть ли у сотрудника техника для работы, канцелярские принадлежности и прочее?

Q3. На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего

Руководитель знает сильные стороны сотрудника, понимает, что у него получается лучше всего и старается подбирать задачи по этим критериям.

Q4. За последние 7 дней мне объявили благодарность или меня похвалили за хорошую работу

Проводились ли с сотрудником встречи, отмечал ли руководитель заслуги специалиста? Молодому поколению очень важно регулярно получать похвалу от руководства. 

Q5. Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности

Проводятся ли митинги 1:1, есть ли неформальные встречи просто за чашкой кофе, чтобы поговорить, обсудить какие-то проблемы и прочее? Понимает ли руководитель дальнейшие планы сотрудника, знает ли его личностные интересы? 

Q6. У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост

Руководитель понимает, в каком направлении может расти сотрудник, обеспечивает ему развитие. Есть ли в индивидуальных планах развития запланированные тренинги и другие мероприятия?

Q7. Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются

Спрашивают ли руководители мнение своих подчиненных, прислушиваются ли к ним? В идеале, должна быть не авторитарная модель работы, а дискуссионная с вовлечением сотрудников к решению каких-либо вопросов. 

Q8. Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы

Насколько у сотрудника есть понимание о целях компании, её миссии и стратегических задачах? Важно, чтобы сотрудник понимал, как его работа влияет на достижение целей всей компании.

Q9. Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно

Человеку важно приходить на работу и понимать, что другие коллеги тоже вовлечены, работают на результат, переживают за общее дело, стараются сделать свою работу хорошо. 

Q10. В моей компании работает один из моих лучших друзей

Есть ли у сотрудника на работе человек, с которым он может просто пойти выпить кофе на кухне, поговорить, поделиться своими проблемами, сходить вместе на обед? 

Q11. За последние 6 месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе

Были ли встречи с руководителем касательно выполнения задач, оценки эффективности работы специалиста, проводился ли с ним Performance Review?. 

Q12. В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и роста

Предоставляла ли компания специалистам возможности повышать свои профессиональные скиллы, проходить курсы и профессионально развиваться?

Как оценить уровень вовлечённости сотрудников?

Согласно опросам, проведённым компанией «Экопси Консалтинг»5, основными проблемными зонами вовлечённости большинства компаний является:

  • 21 % – недооцененность высокопрофессиональных сотрудников,
  • 12 % – с невыполнение в полной мере обязательств перед персоналом,
  • 7 % – несовпадение ценностей компании с личными ценностями работников.

Для исследования вовлечённости персонала разработано довольно много методик. Одной из самых распространённых и доступных является анкета Q12, предложенная мировым лидером HR-аналитики Gallup.

Анкета Q12 – инструмент, актуальный для малого и среднего бизнеса, которому недоступны (и не всегда нужны) сложные, дорогостоящие методы HR-аналитики. Q12 исследует вовлечённость персонала по 4 важнейшим аспектам6:

  • карьера и развитие,
  • миссия и цель организации,
  • вопросы о признании и ценности,
  • вопросы о межличностных отношениях.

Анкета включает 12 пунктов-утверждений, на которые тестируемый сотрудник должен ответить «Да» или «Нет». Уровень вовлечённости определяется как процент положительных реакций от общего количества пунктов. Хорошим показателем7 является коэффициент 80 % и выше, плохим – 50 % и ниже.

Метод Q12 имеет ограничения. Результаты задают общее направление для устранения выявленных проблем, но анкета не индивидуальна, и 12 вопросов охватывают не все сферы внутрикорпоративных взаимодействий. Но универсальность и простота реализации делают его востребованным инструментом уровня «гигиенический минимум осведомлённости о вовлечённости ваших сотрудников».

Другим доступным методом оценки вовлечённости является фокус-группы вовлечённости8. Подходит, если компания небольшая, или необходимо оценить уровень вовлечённости отдельной группы работников. Для этого выборочно проводится беседа и устный опрос сотрудников структурного подразделения компании.

Групповое интервью предполагает свободное общение в рамках заданной темы, выражение эмоций и обмен мнениями. В отличие от анкеты Q12, использующей только закрытые вопросы и фактор уровня согласия / несогласия, фокус-группа вовлечённости помогает нащупать причины того или иного тренда.

Важно не забывать, что фокус-группы не являются статистическим методом9 и не дают картину в цифрах. Но этот инструмент позволяет с высокой долей вероятности получить ответ на вопрос, что мешает повысить вовлечённость, и подсказку, как это изменить.

Более глубокой методикой оценки вовлечённости персонала является анализ метрик вовлечённости. Для него разрабатывается структура из 10-15 критериев, каждый из которых оценивается сотрудником за определённый период путём по шкале от 1 до 10 баллов.

Например, в компании МГТС10 в 2021 году проводили опрос вовлечённости, в котором приняло участие свыше 5000 сотрудников из 6500. Для опроса применили 10 метрик счастья, по каждой из которых сотрудники отвечали на вопросы рейтингового типа.

Благодаря этому инструменту компания определила небольшое падение вовлечённости сотрудников и установила, что работники высоко оценивают руководителей и коллег, считают, что компания хорошо внедряет изменения и придерживается единой стратегии. Несколько хуже налажены процессы и работа с обратной связью.

Но такие аспекты благополучия сотрудников, как признание значения их работы, условия для карьерного развития, баланс работы и жизни и условия оплаты труда влияют на вовлечённость негативно и требуют внимания руководителей. 

Применение этой методики помогает с высокой точностью определить проблемные области для большинства сотрудников, что важно для больших компаний, которые придерживаются внедрения системных мер и программ работы с вовлечённостью. Но результаты анализа метрик вовлечённости полностью основаны на субъективном мнении сотрудников, и релевантным такой анализ можно считать только с определёнными допущениями.

Согласно методологии экспертов HR-аналитики analitik-expert.ru, вовлечённость поддаётся более объективному измерению, и в этом может помочь аналитика цифрового следа сотрудника в корпоративных средствах связи и облачных инструментах.

Специалисты People Analytics analitik-expert.ru выделили свыше 40 измеримых параметров, которые в совокупности дают информацию о реальных признаках активности и вовлечённости сотрудника, не затрагивая аспект его личной оценки ситуации. Измеряются такие параметры, как:

  • длина активного рабочего дня, 
  • время начала и окончания работы,
  • количество входящих сообщений,
  • количество исходящих сообщений,
  • количество сообщений с задачами,
  • среднее время ответа и мн. др.

Это даёт представление об интенсивности коммуникативной нагрузки, наличии и объёме переработок, наличии ранних признаков выгорания и мн. др. Система координат при этом не абсолютная, а относительная – в среднем по компании и структурному подразделению.

Сочетание пассивных данных с активной обратной связью позволяет HR-специалистам и руководителям, а иногда даже самим сотрудникам стать инициаторами изменений, ведущих к повышению эффективности.

До появления технологий искусственного интеллекта работа с таким объёмом и качеством данных представлялась если не невозможной, то крайне затруднительной. Сегодня современные нейросети, обученные на данных десятков тысяч компаний, позволяют автоматизировать этот процесс: просто установить программное обеспечение, подключить к нему сотрудников и затем начинать снимать уже обобщённые данные о вовлечённости.

Как повысить вовлечённость сотрудников?

Повышение мотивации базируется на результатах оценки вовлечённости. Они указывают направление работы. Ниже приведем несколько способов, которые помогают решить наиболее распространённые проблемы вовлечённости в компаниях.

Дополнительный анализ:  Аналитическая химия — Википедия с видео // WIKI 2

Обучающая сессия и программа повышения вовлечённости 

Системная работа с вовлечённостью начинается сверху. В 2021 году компания OBI в России поделилась кейсом роста вовлечённости11, над которым работала в течение 5 лет. В 2009 г. отток персонала составлял порядка 70 %, а вовлечённость, по оценке независимой консалтинговой компании, составила 58 %.

Одним из инструментов, которым воспользовались в OBI, была разработка обучающей сессии для руководителей, в рамках которой топ-менеджменту объясняли, чем вовлечённость отличается от мотивации, почему этим нужно заниматься и как это правильно делать.

Не обошлось и без сопротивления со стороны руководителей, в чьих подразделениях систематически диагностировался низкий уровень вовлечённости и при этом высокий уровень эффективности специалистов. Со временем HR-функции удалось убедить всех, и в центральном офисе стали проводить встречи «без галстуков» генерального директора с каждым отделом.

Сотрудники выезжали работать в магазины для неформального общения с аудиторией, а топ-менеджмент компании дважды в год посещал каждую торговую точку, чтобы ответить на вопросы работников. В результате OBI удалось добиться впечатляющих результатов. К 2021 году показатель вовлечённости вырос до 84 %, а текучесть снизилась на 36 %.

Инструменты нематериальной мотивации

Некоторые из них мы осветили в материале «4 способа неденежной мотивации сотрудников», а именно:

  • культура похвалы,
  • льготы и скидки на товары и услуги партнёров,
  • фабрика идей сотрудников,
  • гибкое рабочее время.

Инсайтами, что компания может делать для счастья и вовлечённости сотрудников, поделилась компания Enter для журнала «КоммерсантЪ»12. В число бесплатных инструментов мотивации вошли:

  • программа адаптации «Путь силы», в рамках которой опытные сотрудники курируют новичков в течение первых трёх месяцев работы,
  • игра на корпоративном портале, которая предлагает угадать коллегу по его фото,
  • креативный подход к наименованию должности– сотрудникам можно писать на визитках, что они евангелисты, суперстар и гости из будущего,
  • свободный внешний вид (нет дресс-кода),
  • фото- и видеосъёмка реальных сотрудников для промо-материалов компании,
  • «благодашки» – возможность сказать на корпоративном внутреннем портале «спасибо» своему коллеге
  • игровые четверги, костюмированные пятницы и мн. др.

«На коротком промежутке времени корпоративная культура Enter вряд ли напрямую даст прирост результатов. Однако она способна привлечь сильных сотрудников, усилить их вовлечённость в жизнь компании. И это в конечном итоге окупается многократно», – прокомментировал эксперт в области организации и проведения бизнес-тренингов Марк Кукушкин.

Корпоративное обучение

Согласно модели исследовательской компании Aon Hewitt, опции корпоративного обучения наряду с перспективами карьерного роста являются составляющими одного из шести драйверов вовлечённости – «Возможности».

Забота о развитии навыков и расширении знаний работников – это решение win-win, при котором выигрывают и сотрудник, и работодатель. Если наниматель заботится о развитии навыков и расширении знаний работников, он получает и повышение квалификации, и рост вовлечённости.

Обучение обычно проходит с периодичностью от 1 до 4 раз в год в виде интенсивов, которые могут включать формат лекций и семинаров, тренингов, фасилитаций, менторинга, деловых игр (в т. ч. коробочных) и мн. др.

Некоторые организации опасаются заниматься серьёзным повышением квалификации сотрудников, особенно их hard skill, из опасения уходов к конкурентам.

Такая вероятность действительно существует, если:

  • обучение прошло хорошо, и у сотрудника появилась уверенность в себе,
  • если, напротив, сотрудник столкнулся с новыми обязанностями и испугался, что не справится,
  • если после обучения сотрудник не получает возможности реализовать новые навыки.

Методами удержания и поддержания вовлечённости в этом случае являются меры, предотвращающие этот сценарий:

  • договориться с сотрудником о целях и результатах обучения, которые будут считаться успешными,
  • договориться об ожиданиях руководителя и компании от его дальнейшей работы
  • оформить юридическое соглашение, которое обяжет сотрудника оплатить обучение в случае увольнения в течение 1-3 лет после прохождения программы,
  • показать карьерные и профессиональные перспективы в рамках компании,
  • поддержать сотрудника в реализации новых компетенций13.

Процесс повышения вовлечённости должен носить регулярный и системный характер. Решение выявленных проблем позволяет увеличить вовлечённость на текущем отрезке, но впереди обязательно возникнут новые вызовы.

Кто такой hr 2020?

Ключевые компетенции HR 2020:

  • Креативность, дизайн-мышление. Опираясь на знания устойчивых HR-систем и обычных процессов думать над тем, как можно трансформировать функции. 
  • Управление изменениями. При внедрении изменений очень важно начинать с себя и самим в них верить. Только в таком случае их успешно примут сотрудники, без лишнего сопротивления. 
  • Гибкость, agile подходы. Важно быть гибкими к различным изменениям и процессам, не бояться нарушить какой-то определенный план действий, поменять приоритеты и т.д. 
  • Аналитика. При работе нужно опираться на данные и факты, чтобы максимально понятно донести свою точку зрения. 
  • Карьерное проектирование и консультирование. Нужно уметь не только увидеть потенциал человека, но и раскрыть его, помочь сотруднику пройти через этот путь.
  • Работа с удаленными командами, фрилансерами, аутсорсом. Нужно научиться работать с такими группами более активно, потому что изменения происходят в мире очень быстро. 
  • Работа со смыслами (в добавок к миссиям и ценностям). Важно помнить не только о миссиях и ценностях компании, но еще и смотреть на конкретного сотрудника или группу людей: на их поведение, личные ценности, перемены настроения, изменения в их жизни и влиянии всего этого на их работу. 
  • Community менеджмент. Весной и летом многие компании инвестировали средства в больницы, понимая, что забота об обществе = заботе о своих сотрудниках. 
  • Управление социальными и волонтерскими проектами. Этот процесс обретает популярность и HR становится не только внутренним профессионалом, но и расширяет свою работу на другие города и группы людей за пределами своей организации.
  • Проявление этики и эмпатии. Важно думать о своих сотрудниках, если с кем-то приходится прощаться, нужно проявить сочувствие, заботу о человеке. И, конечно же, вести себя тактично со всеми людьми. 
  • Фасилитация команд и различных HR-процессов. Нужно помочь выработать решение, прийти к нему, посмотреть на организацию под другим углом, задать правильные вопросы.
  • Навыки работы в социальных сетях с социальными медиа. Общество уходит в онлайн-режим, поэтому очень важно уметь пользоваться социальными сетями и взаимодействовать с социальными медиа. 

Преподаватели программы

  • Александра Альхимович, сертифицированный HR, assoc CIPD Королевского института развития персонала в Лондоне, участник учебных программ Гарвардской бизнес-школы. 
  • Марина Сапрыкина, Adjust Professor, руководитель Центра «Развитие КСВ», сертифицированный консультант ЮНИДО по вопросам ответственного бизнеса.
  • Нина Мищенко, преподаватель магистерских программ, руководитель направления креативного маркетинга и коммуникаций в TARYAN Group.
  • Ирина Михайлова, преподаватель магистерских программ, сертифицированный HR, assoc Королевского института развития персонала в Лондоне, независимый консультант по развитию и обучению в организациях. 
  • Анна Васюхно, преподаватель магистерских программ, руководящий партнер международной рекрутинговой компании VSK Consulting.
  • Олег Романчук, преподаватель магистерских программ, директор Института психического здоровья Украинского Католического Университета и Украинского института когнитивно-поведенческой терапии. 
  • Михаил Винницкий, профессор, советник министра образования и науки Украины.
  • Андрей Рождественский, PhD, преподаватель Львовской бизнес-школы УКУ (LvBS), исполнительный директор Центра лидерства УКУ, бизнес-консультант.
  • Том Дибски, бизнес-консультант, приглашенный преподаватель Гарвардской бизнес-школы, Миннесотского университета и Университета святого Томаса (США).
  • Андрей Жовтанецкий, Adjunct Professor, основатель и финансовый директор действующего бизнеса.
  • Елена Скляренко, Adjunct Professor, HR professional, бизнес-тренер, коуч, практик организационного развития и трансформации.
  • Наталья Шпот, преподаватель управленческих и магистерских программ LvBS, тренер Львовской школы проектного менеджмента, сертифицированный коуч и гештальт-консультант.
  • Сергей Ковела, приглашенный профессор, PhD, MBA, CITP, старший преподаватель университета Kingston University.
  • София Опацкая, декан-основательница и глава Наблюдательного Совета Львовской бизнес-школы, проректор научно-педагогической работе Украинского Католического Университета.
  • Валерий Пекарь, член Совета директоров Всемирной ассоциации выставочной индустрии UFI, преподаватель Киево-Могилянской бизнес-школы (kmbs) и Львовской бизнес-школы Украинского Католического Университета.
  • Ольга Горбановская, преподаватель программы MA in Human Resources and Organization Development, партнер, руководитель практики People Advisory Services EY. 
  • Евгений Глибовицкий, преподаватель программ коммуникаций и управления репутацией, основатель экспертной компании pro.mova, член Нестеровской группы и наблюдательного совета общественной речи.
  • Алла Георгиади, ученый и лицензированный практик по социо-экономическому подходу к менеджменту (SEAM), основатель национальной ассоциации социо-экономических ученых-практиков SEAM Institute. 
  • Андрей Гринчук, адвокат, руководящий партнер юридической фирмы «Гринчук и партнеры», почетный консул Королевства Нидерландов во Львове. 
  • Константин Пацера, глава компании Analytical Boutique. Консультирует компании по вопросам бизнес-анализа и аналитического CRM. 

Сколько надо спать для нормальной жизнедеятельности?

По данным Американской академии медицины сна, здоровые взрослые люди должны спать не менее 7-8 часов в сутки. Такого количества сна хватает для хорошего самочувствия, восприятия и анализирования новой информации, продуктивной работы. 

Дополнительный анализ:  ООО "НКЦ", Ростов-на-Дону (ИНН 6164133314, ОГРН 1206100036262)

Что произойдет, если спать 4-5 часов в сутки? Последствия для организма:

1. Понижение иммунитета

Недосып повышает риск заболеть в три раза. Когда человек спит, его иммунная система выделяет белки, называемые цитокинами. Они способствуют более быстрому засыпанию. Их количество повышается, если в организме есть инфекция или воспаление. Недосып снижает выработку защитных цитокинов, а также количество антител и клеток, которые борются с инфекциями.

2. «Я не могу, у меня лапки» или потеря внимательности, концентрации и проблемы с памятью

Человеку сложнее концентрироваться на выполнении рабочих задач, а его память ухудшается, поскольку сон участвует в процессе консолидации памяти. Поэтому, если человек спит мало, ему сложно усваивать и запоминать новую информацию. 

3. Сложно управлять эмоциями 

Невыспавшийся человек становится более раздражительным. Его выводит из себя любая мелочь и он не может нормально управлять своими эмоциями. 

3. Страдает внешний вид

Синяки под глазами, преждевременное старение кожи – сразу же отображаются на внешности невыспавшегося человека. По данным Huffpost, люди, которые страдают недосыпом, кажутся другим менее привлекательными. 

4. Повышается чувство голода и человек переедает

Была выявлена связь между сном и весом у 21 469 людей, старше 20 лет. Люди, которые спали менее 5 часов в сутки, быстрее набирали вес и страдали ожирением. К тому же, недосып влияет на склонность к перееданию и выбору нездоровой пищи при покупке продуктов.

5. Повышается риск сердечных заболеваний

Сон менее 5 часов в сутки повышает риск инсульта и оказывает негативное влияние на работу сердца. «У людей, которые спят менее 5-6 часов, развитие симптомов инсульта в четыре раза выше», – сказала исследовательница Меган Руйтер из Университета Алабамы в Бирмингеме.

Советы напоследок

Еще раз затронем тему количества KPI.

Специально для «Текстерры» о своем опыте рассказала Дарья Самойлова, SMM-менеджер «Нетологии»:

«Лично для меня оптимально 5 метрик: трафик на сайт, конверсия в лиды, прирост подписчиков, охват, Engagement Rate. Это необходимая основа, из которой без лишних слов видна эффективность работы.

Кто-то добавляет к ER разбивку по индексам общения, усиления, вовлечения – то есть считает отдельно комментарии, репосты, лайки. Тогда может получиться восемь метрик».

А Эльнара Петрова, автор подскаста «SMM без котиков», прислала нам пример стандартного отчета, используемого в агентстве NextMedia. Список обязательных пунктов:

  • Срок работ.
  • Количество участников сообщества (на дату формирования отчета).
  • Прирост подписчиков за 1 месяц.
  • Полный охват аудитории.
  • Количество уникальных посетителей.
  • Суммарное число просмотров постов.
  • Количество постов (сообщений).
  • Частота обновления новостей.
  • Топ-5 популярных постов (по охвату).

Комментарий Эльнары: «В отчетах мы делимся количественными и качественными результатами, если нужно дополняем метриками по требованию клиента, а также учитываем особенности площадок.

Например, в отчеты по страницам Facebook добавляем вовлечение и количество приглашенных подписчиков. Для Instagram – включаем число сохранений. В отчетах по «ВКонтакте» учитываем число подписок на рассылку сообщества через виджет.

В целом, метрик не должно быть много, но их должно быть достаточно, чтобы клиент мог читать эти цифры и понимать, как через них оценивать работу агентства, что можно сделать лучше. Часто для этого хватает внутренней статистики, предоставляемой соцсетями».

Теперь о цифрах.

Нельзя сказать: такой-то показатель должен быть равен N для любого бизнеса. Так, например, вовлеченность зависит от количества подписчиков, тематики, бюджета и многих других факторов. Охват вообще во многом зависит от алгоритмов социальной сети, а они постоянно меняются.

Прежде чем требовать определенную цифру от исполнителя, нужно проанализировать конкурентов, изучить данные по отрасли и региону, постараться добыть инсайты практикующих SMM-специалистов и маркетологов.

P. S. Если хотите развивать бизнес в интернете всесторонне – не только SMM, но и другими инструментами (SEO, контекстной рекламой, контент-маркетингом и др.) – заказывайте комплексное продвижение от Texterra.

kpi-v-smm-metriki-effektivnosti-marketinga-v-sotsialnykh-setyakh

Управляющие процессы

Это процессы верхнего уровня, которые создаются в больших или диверсифицированных компаниях. К ним относится:

  • Talent Management (управление талантами). Здесь речь идет о подборе управленческих или ключевых позиций. HR занимается внутренней ротацией, оценкой компетенций, программами развития.
  • Управление вознаграждением. Эти HR-процессы подразумевают наличие у HR высокой экспертности рынка. Они должны знать не просто среднюю зарплату по должностям, а причину, почему им так платят, в какой структуре находятся такие позиции. На вознаграждение стоит смотреть как на совокупный пакет, в котором может быть меньше заработная плата, но больше льгот и других «плюшек». 
  • Организационное развитие. К этому процессу относится организационный дизайн и динамический дизайн работ. HR-отдел должен оперативно реагировать на изменяющуюся среду, стратегии, объединять функции. Очень важно уделять внимание организационной структуре и пересматривать её чаще, чем раз в год. От дизайна мышления HR-а зависит то, как будет выстроена иерархия организационных структур, насколько логично будет объединен функционал различных направлений. 
  • Аналитика и прогнозирование. HR должен иметь полную картину того, что происходит в командах, анализировать эффективность сотрудников и прогнозировать дальнейшее развитие компании. 

Как в выполнении этих процессов могут помочь HR-инструменты?

Поддерживающие процессы, такие как кадровый учет, расчеты выплат сотрудникам можно автоматизировать или же отдать на аутсорс. Поскольку HR-менеджер должен заниматься работой с людьми, а не уделять 80% своего времени ведению документации. 

В случае с основными процессами можно использовать стандартизацию, например, для подбора персонала на массовые позиции. Кроме того, для оптимизации временных затрат поможет разделение и фокусировка обязанностей. 

Например, если говорить о подборе, то пусть кто-то занимается звонками, а кто-то проведением интервью. Если начать фокусировать людей на определенных процессах, эффективность их выполнения повысится. 

Роботизацию в основных процессах можно использовать для автоматизации рутины в массовом подборе. Например, подтверждение даты проведения собеседования, интеграция с job-порталами для удобного размещения вакансии, получение обратной связи, оформление кандидата в штат и т.д.

В управляющих процессах нужно создавать систему управления, дифференцировать подходы, быть гибкими, искать новые практики. 

Кроме того, HR-у нужно применять свои навыки динамического дизайна организации и обращать больше внимания на аналитику. Наблюдать за сотрудниками, их эффективностью, эмоциональным состоянием, чтобы спрогнозировать возможный уход специалиста и предотвратить его.

Чему нас научил коронакризис?

Начиная с весны 2020 наша с вами реальность резко изменилось. Практически все перешли на удаленную работу и столкнулись с проблемой организацией быта. Ведь дома, кроме нас, также остались наши близкие, дети, которым тоже нужно уделять внимание, но и не забывать про работу.

Поэтому все эти резкие изменения существенно повлияли на рынок и бизнесу пришлось быстро адаптироваться к новым условиям, а HR-ам и руководителям развивать стрессоустойчивость. С чем именно столкнулся бизнес из-за кризиса:

  • Сбой в цепочках процессов. Люди столкнулись с настоящей перестройкой определенных привычных процессов. Стало невозможным купить билет и поехать в другой город или страну, выйти в магазин, когда это нужно и т.д. Все к чему привыкли люди, в один момент перестало работать. 
  • Спрос и предложение приходят в равновесие. Последние несколько лет люди жили в экономике гиперпотребления. Нас стимулировали тратить все больше и больше средств и потреблять все больше и больше не только продуктов питания, но и эмоций: путешествия, развлечения и т.д. Но после внедрения ограничений, предложения очень сильно просели. Закрылись кинотеатры, рестораны, развлекательные центры и т.д.
  • Предпринимательские возможности свелись к нулю, в связи со всем вышеперечисленным. За последние несколько лет малый и средний бизнес стал очень активно развиваться. В бОльшей степени этому способствовала внутренняя логистика в стране, поскольку можно было в любой момент что-то отправить, получить, оплатить бесконтактно. В карантинной реальности этого стало мало, в результате малому и среднему бизнесу стало сложно выдерживать конкуренцию на рынке. В свою сторону ситуацию смогли повернуть всевозможные курьерские службы, бесконтактные доставки, волонтерские проекты, онлайн-бизнесы.
  • Технологические и digital изменения. Наверное, единственный плюс сложившейся ситуации. Карантин подтолкнул людей выполнять свои ежедневные рабочие обязанности не привычным способом, а более технологичным. Если раньше автоматизация, инновации были какими-то глобальными проектами, то сейчас – это необходимость. Многие компании стали активно задумываться об упрощении и диджитализации ежедневных рабочих процессов, с целью экономии времени и ресурсов. 
  • Удаленная работа. К такой форме занятости большинство людей не были готовыми. В этот период очень важно поддерживать с подчиненными и коллегами связь, чтобы у них и у вас была возможность поделиться своими переживаниями, трудностями и вместе найти этому решение. В то же время, удаленная работа ударила по бизнесу, поскольку работодателям пришлось обустраивать домашние офисы сотрудникам. Но, если у компании сплоченная, профессиональная команда, которая быстро принимает решения, эта проблема не станет одной из самых больших. 
  • Личная безопасность. Многие давно забыли, а некоторые еще и не застали времена 1990-х годов, когда на улицу было страшно выйти, поскольку была угроза жизни и бизнесу, у кого он был. Во время карантина люди столкнулись с проблемой вирусной безопасности. 
  • Устойчивость бизнеса как основная стратегия. Здесь подразумевается устойчивость функционирования операционных процессов, что для многих компаний является основополагающим принципом бренда работодателя. Очень важно доносить сотрудникам, что их работа стабильна и компания продолжает работать в обычном режиме. 
Оцените статью
Аналитик-эксперт
Добавить комментарий

Adblock
detector