ДЕСИТИ ВЕРУМ – Юридическая аналитика

ДЕСИТИ ВЕРУМ - Юридическая аналитика Аналитика

Правовая аналитика в бизнесе

1. Базовые определения

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ — система управления организацией (предприятием), основанная на идентификации, анализе и оценке рисков, реализации программ предупреждения неоправданных рисков.

КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ — техника и практика управления организацией (предприятием) в условиях кризиса.

2. Содержание темы

Задачи правового информационно-аналитического обеспечения в бизнесе. Структура и функции правовых информационно-аналитических служб.

Правовая культура бизнеса. Участие правовых аналитиков в разработке стратегии и правовой политики организации (фирмы).

Мониторинг правового пространства в сфере деятельности организации (фирмы).

Разработка управленческих решений и правового механизма их реализации. Последствия юридически непроработанных решений.

Инициация улучшения правовой среды бизнеса. Разработка изменений и дополнений в действующее законодательство.

Лоббирование интересов организации, фирмы в органах государственной власти. Лоббирование «белое», «серое» и «черное».

Правовой консалтинг как разновидность правовой аналитики.

Современные методы и технологии правовой аналитики в сфере бизнеса.

  • 3. Задания к теме
  • 1. Ознакомьтесь с материалами гл. 14, прочитайте рекомендованную литературу, подготовьте вопросы преподавателю.
  • 2. По указанию преподавателя выполните одно из следующих заданий.

Вариант 1. Разработайте макет бизнес-плана. Направьте его по Сети преподавателю — руководителю аналитической группы.

Вариант 2. Проведите SWOT-анализ организации. Результат SWOT-анализа направьте по Сети преподавателю — руководителю аналитической группы.

4. Комментарий

Развитие юридических подразделений[1]

Как показывает практика, большинство юридических подразделений проходит через определенные последовательные этапы развития, для каждого из которых характерны свои типичные признаки и особенности. Условно их можно разделить на ранний этап, переходный период и этап зрелости.

На раннем этапе развития юридическое подразделение представляет собой нерегламентированный back-office, осуществляющий в основном текущее правовое сопровождение операционной деятельности компании.

Для данной стадии развития юридического подразделения, как правило, характерны следующие типичные недостатки:

отсутствует единый центр координации деятельности юридических подразделений; правовые функции «распылены» по различным «неправовым» подразделениям;

в юридических подразделениях отсутствует или сведен к минимуму опыт проектной, антикризисной, аналитической деятельности; юристы сосредоточены в основном на текущей операционной работе, в аналитической работе нет системности и упорядоченности;

решения по ключевым проектам и сделкам, влекущим наибольшие в масштабах компании правовые риски, зачастую принимаются без согласования с юристами; юристы привлекаются к разрешению конфликтов, как правило, после наступления неблагоприятных последствий (принцип «пожарной команды»);

отсутствует механизм вовлеченности представителей юридических подразделений в процессы принятия стратегических решений в компании;

отсутствует подразделение, занимающееся анализом законодательства, которое могло бы участвовать в законопроектной и нормотворческой деятельности, а также в сложных проектах;

значительная часть рабочих процессов не формализована, отсутствуют необходимые регламенты, стандарты и инструкции;

руководитель юридического подразделения не подчинен напрямую руководителю компании, юридическое подразделение может находиться в составе непрофильного блока;

как правило, не налажено должное функциональное взаимодействие с юридическими подразделениями различных уровней управления, а также дочерних компаний;

не ведется работа по управлению регуляторными рисками;

отсутствуют так называемая карта рисков и системный превентивный контроль за правовыми рисками;

не налажена координация работы внешних консультантов;

правовые заключения юристов сводятся к констатации законодательных запретов, при этом не предлагаются варианты решения проблемы;

отсутствует функция антикоррупционного compliance для публичных компаний (в целях соответствия требованиям Foreign Corrupt Practices Act).

При наличии большинства из указанных выше признаков можно с достаточной степенью уверенности утверждать, что юридическое подразделение находится на раннем этапе своего развития, и требуется предпринять целый комплекс мер, который позволил бы ему продвинуться дальше.

После проведения первичной инвентаризации правовых функций наиболее логичным и последовательным шагом является разработка определенного плана действий, направленного на устранение выявленных недостатков и способствующего постепенному переходу юридических подразделений на качественно новый уровень развития (так называемый переходный период).

Основной целью переходного периода является создание единого структурного подразделения (блока), осуществляющего деятельность на основе стратегического, функционального и бюджетного планирования, с регламентацией основных функциональных направлений деятельности (формализация процессов).

Прежде всего необходимо определить основные стратегические направления развития правовой функции, ее цели и ключевые задачи. Рекомендуется разработать и утвердить стратегию правовой безопасности компании, которая должна включать комплекс мер долгосрочного характера, направленных на создание системы предупреждения, минимизации и нейтрализации правовых рисков в финансово-хозяйственной деятельности компании. Правовая безопасность должна обеспечивать минимальный уровень правовых рисков, а также содержать механизмы:

предотвращающие существенные правовые ошибки в принятии бизнес-решений;

снижающие внешние угрозы как со стороны надзорных органов, так и со стороны конкурентной среды;

обеспечивающие правовую защиту интересов компании в конфликтных ситуациях.

Основой для успешного построения системы правовой безопасности является реализация комплексного подхода, состоящего из трех ключевых направлений: управление рисками, создание возможностей, внутреннее развитие юридических подразделений.

Управление рисками заключается в реализации принципа, согласно которому не риски управляют компанией, а компания влияет на внешние риски на ранней стадии их возникновения.

Стратегия правовой безопасности должна включать комплекс первоочередных мер, направленных на устранение недостатков, выявленных в ходе первичной инвентаризации правовой функции.

Одной из таких первоочередных мер является создание единого правового блока, в который необходимо включить все юридические подразделения, при этом передав ему все правовые функции, которые ранее выполнялись неправовыми подразделениями. Руководитель правового блока должен напрямую подчиняться руководителю организации, что позволяет обеспечить как независимость юристов от интересов бизнес-подразделений, так и возможность оперативного принятия решений по наиболее сложным вопросам.

Помимо традиционных юридических функций (договорная и судебная работа, консультационная и методическая поддержка, общие правовые функции), в правовой блок рекомендуется передать функции, связанные с корпоративным управлением, правовым сопровождением сделок по слияниям и поглощениям, защитой инвестиций.

В случае если компания является публичным эмитентом иностранных ценных бумаг, размещаемых на международных торговых площадках, функция, связанная с контролем за соблюдением такими компаниями требований иностранного законодательства (compliance), также должна быть передана в правовой блок. Кроме того, необходимо учитывать, что в настоящее время создается общегосударственная система по борьбе с коррупцией, в связи с чем внедрение в компании функции антикоррупционного compliance представляется крайне актуальным. Для ряда публичных компаний наличие функции антикоррупционного compliance является обязательным (в целях соответствия требованиям Foreign Corrupt Practices Act).

В последнее время компании осознают, что взаимодействие с государственными органами является в большей степени юридической задачей. Применяемые ранее «серые» методы воздействия на госаппарат постепенно уходят в прошлое, сменяясь диалогом на уровне качественно проработанных и обоснованных юридических документов. В связи с этим весьма актуальным представляется создание в правовом блоке подразделения, осуществляющего функции управления регуляторными рисками. Более того, желательна разработка отдельной стратегии по управлению регуляторными рисками, которая являлась бы составной частью стратегии правовой безопасности. Несомненным подспорьем в управлении регуляторными рисками и в повышении качества правовой функции в целом является также создание в правовом блоке подразделения, сосредоточенного на аналитической работе, мониторинге законопроектной деятельности и действующего законодательства, подготовке заключений по вопросам, требующим наибольших интеллектуальных затрат.

Дополнительный анализ:  Рынок земли, земля и земельные участки, дачные участки, покупка земли, продажа земли, стоимость земли

Одна из важнейших задач переходного периода — создание внутренней инфраструктуры, позволяющей юристам принимать самое непосредственное участие в стратегическом управлении компанией и в решениях по ключевым вопросам и проектам. Практика показывает, что создание межфункционального комитета по правовым вопросам, возглавляемого руководителем правового блока и состоящего из руководителей различных функциональных направлений (бизнес, техника, финансы ит. д.), позволяет весьма эффективно и оперативно решать самый широкий круг вопросов, так или иначе связанных с юридической функцией. Также необходимо введение представителей юридических подразделений в состав аналогичных комитетов других функциональных блоков, руководителя правового блока в состав коллегиальных исполнительных (правление) и совещательных органов компании (различные управляющие комитеты и т. п.).

Не менее важной задачей, направленной на обеспечение правовой безопасности, является создание внешней инфраструктуры. Под внешней инфраструктурой понимаются налаживание механизмов взаимодействия и вхождение в состав различных общественных организаций, содействующих развитию экономики и предпринимательства, отраслевых и юридических общественных организаций, участие в составе экспертных советов органов исполнительной и законодательной власти и т. д.

Создание внутренней и внешней инфраструктуры является тем рабочим инструментом, который позволяет осуществить постепенный качественный переход к тому, чтобы не риски «управляли» компанией, а компания имела возможность влиять на внешние риски на самой ранней стадии их возникновения.

Могут быть созданы дополнительные возможности. Образование единого правового блока, использование внутренней и внешней инфраструктуры и прочие меры, рассмотренные выше, позволяют юристам, помимо управления рисками, создавать правовые условия для реализации бизнес-подразделениями различных проектов.

Наиболее эффективным инструментом является активное использование внешней инфраструктуры. Системная нормотворческая активность позволяет участвовать в законопроектной деятельности, доносить интересы и позицию компании до государственных органов и в наибольшей степени способствует как управлению регуляторными рисками, так и созданию новых возможностей.

Не менее важным элементом правовой безопасности, позволяющим создавать дополнительные возможности для развития бизнеса, является организация так называемых проектных офисов. Проектные офисы представляют собой кросс-функциональные рабочие группы под руководством и (или) при определяющем участии юристов самой высокой квалификации. Участники проектных офисов разрабатывают принципиально новые решения и формы организации деятельности компании на стыках «право — финансы», «право — коммерция», «право — техническое развитие» и т. п., учитывая различные синергетические эффекты, возможности новых рынков, международный опыт и прочие факторы.

Рассмотрим внутреннее развитие юридических подразделений (регламентация, планирование, бюджетирование, контроль). Системная упорядоченная работа юридических подразделений невозможна без формализации основных рабочих процессов. Отсутствие формализованных процессов приводит к дезорганизации работы, бессистемности, дублированию или, наоборот, оставлению без правовой поддержки отдельных участков работы, принятию противоположных решений по типовым ситуациям, необоснованным задержкам в оказании правовой помощи и, как следствие, к претензиям со стороны внутренних заказчиков.

Для минимизации указанных негативных факторов рекомендуется разработать и утвердить в компании необходимые стандарты, регламенты и рабочие инструкции. Их количество должно быть разумным, но при этом охватывать все ключевые направления работы. Обязательно следует формализовать процессы, связанные с договорной работой, претензионной и судебной работой, мониторингом нормотворческой деятельности и законодательства, управлением регуляторными рисками, корпоративным управлением, организацией и проведением сделок М & А (слияние и поглощение). Целесообразность формализации иных процессов определяется внутренней потребностью и характером возложенных на юридические подразделения функций.

Особое значение регламентация процессов приобретает в холдинговых компаниях с разветвленной филиальной сетью и многоуровневой системой управления, состоящей из головного офиса, укрупненных макрорегиональных структурных подразделений, филиалов в субъектах РФ, российских и зарубежных дочерних компаний и т. д. Это позволяет стандартизировать и унифицировать работу юридических подразделений по всей вертикали управления (принцип единой команды).

Важным фактором в построении системной работы является годовое функциональное планирование. Целесообразно, чтобы практически все мероприятия функционального плана правового блока были так или иначе направлены на реализацию целей и задач, предусмотренных стратегией правовой безопасности. Годовой функциональный план должен охватывать все функциональные направления работы, по каждому мероприятию должны быть установлены свои показатели эффективности, сроки исполнения и ответственные сотрудники. При этом весьма важно иметь представление о стоимости запланированных мероприятий, если они предполагают определенные расходы.

В последнее время во многих крупных компаниях юридические подразделения функционируют в рамках отдельных выделенных бюджетов, являющихся стоимостным выражением совокупности мероприятий, предусмотренных функциональными планами. Таким образом, грамотное бюджетное планирование становится одной из важнейших составляющих успешного функционирования юридического подразделения.

Также упорядочению работы в значительной мере способствуют представление регулярных отчетов и своевременное информирование вышестоящих юридических подразделений о событиях и фактах, которые могут повлечь наступление неблагоприятных последствий для компании. Своевременное информирование позволяет минимизировать риски на ранней стадии их возникновения и дает аналитический материал для выявления различных негативных тенденций на рынке, в действиях регуляторов, конкурентов и т. д.

Формализация процессов не может считаться полной без установления систематических контрольных процедур, позволяющих отележивать исполнение требований регламентов и инструкций. Очень важно проводить регулярные контрольные проверки деятельности юридических подразделений всех уровней управления и по всем функциональным направлениям, четко отслеживать устранение выявленных недостатков и нарушений, при необходимости корректировать сами регламенты и процедуры.

Процессы формализации должны быть достаточно гибкими и адаптивными, чтобы иметь возможность своевременно реагировать на изменения бизнес-процессов и внутренних потребностей компании. В противном случае критическая масса устаревших регламентов и инструкций начинает тормозить дальнейшее поступательное развитие юридических подразделений.

Помимо стратегического планирования и формализации процессов важное значение имеют вопросы определения ключевых показателей эффективности работы юридических подразделений.

Установление для юристов количественных и качественных показателей зависит от профиля деятельности компании и особенностей возложенных на сотрудников обязанностей. В качестве примера универсального показателя можно привести функциональный показатель, определяемый как отсутствие существенных экономических потерь в результате правовых ошибок, допущенных при экспертизе нормативно-распорядительных документов, локальных нормативных актов, договоров, составленных правовых заключений, защите интересов компании в судах и (или) вызванных бездействием или несвоевременным реагированием на возникающие правовые риски. Критерии существенности устанавливаются для каждой компании индивидуально.

Одним из примеров качественного ключевого показателя эффективности служит оценка юридического подразделения внутренними заказчиками. Такая оценка определяется на основании регулярно проводимых в компании опросов, определяющих удовлетворенность внутренних заказчиков качеством и своевременностью предоставляемых юридических услуг. Данный показатель способствует развитию в юристах внутренней клиентоориентированности, содействует оказанию реальной правовой помощи с предложением вариантов решения проблем и в целом повышает качество оказываемых услуг.

В целях определения профессиональной пригодности во многих компаниях проводятся ежегодные аттестации, в которых участвуют также специалисты юридических подразделений. Аттестация позволяет определить общий уровень теоретической подготовки и знание специфических отраслевых норм, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Последовательная реализация мероприятий переходного периода выступает основой для постепенного преобразования юридического подразделения из нерегламентированного back-office в одно из ключевых подразделений компании, принимающих непосредственное участие в стратегическом управлении.

Дополнительный анализ:  Онлайн-сервисы для малого и среднего бизнеса

Основными признаками, дающими основание утверждать, что юридическое подразделение достигло этапа зрелости, являются следующие фактические обстоятельства:

создан единый правовой блок, включающий все возможные юридические функции, в том числе управление регуляторными рисками, сопровождение сделок М & А, защиту инвестиций, корпоративное управление, антикоррупционный compliance ит. д.;

руководители юридических подразделений введены в ключевые комитеты и совещательные органы, участвуют в стратегических сессиях и непосредственным образом принимают участие в стратегическом управлении компанией (использование внутренней инфраструктуры);

возможность развития тех или иных стратегических направлений развития компании обусловлена в значительной мере способностью юристов обеспечить правовую поддержку на регуляторном уровне (использование внешней инфраструктуры), без предварительной экспертизы юристов в компании не принимается ни одно стратегически важное решение;

реализация мероприятий по управлению рисками и созданию возможностей с использованием выстроенной внутренней и внешней инфраструктуры, активная работа проектных офисов оказывают непосредственное положительное влияние на операционные показатели компании.

Безусловно, динамика достижения юридическим подразделением этапа зрелости зависит также и от ряда субъективных факторов, таких как желание руководства компании привлекать юристов к стратегическому управлению, индивидуальные способности руководителя юридического подразделения и т. д. Тем не менее основным ключом к успеху является постоянное стремление каждого юриста к самосовершенствованию, поиску новых способов повышения эффективности, взаимной поддержке. И тогда можно быть уверенным, что компания находится под надежной правовой защитой профессионалов.

Основные задачи правовых аналитиков в сфере бизнеса

  • 1. Мониторинг правового пространства по направлениям деятельности организации, фирмы.
  • 2. Разработка концепции развития законодательства в соответствующей сфере бизнеса. Формирование на ее основе прогноза развития законодательства.
  • 3. Анализ вновь принимаемых законов и подзаконных правовых актов, а также судебных прецедентов. Оценка их значения для бизнеса. Информирование руководства. Разработка планов мероприятий по адаптации бизнеса к текущим изменениям правовой среды.
  • 4. Инициация изменений в действующее законодательство в целях улучшения правовой среды бизнеса. Разработка законопроектов. Участие в рабочих группах по обсуждению и разработке законопроектов.
  • 5. Экспертиза законопроектов, поступающих на рассмотрение. Подготовка изменений, дополнений, поправок.
  • 6. Участие в разработке правовой политики своей бизнес-организации.
  • 7. Многосторонняя экспертиза проектов решений руководства.
  • 8. Разработка правового механизма реализации принимаемых решений (приказов, инструкций, положений, разъяснений и т. п.). Организация мониторинга за их исполнением. Оценка последствий реализации и инициация необходимых изменений.
  • 9. Подготовка справок, аналитических записок, аналитических докладов и т. д. по правовым вопросам.
  • 10. Подготовка тезисов и текстов выступлений руководителей фирмы по правовым вопросам.
  • 11. Подготовка выступлений в СМИ по правовым вопросам деятельности фирмы.
  • 12. Ведение правовых баз данных, поддержание их в актуальном состоянии.
  • 13. Организация системы оперативного и стратегического правового информирования в фирме.
  • 14. Организация системы правового обучения и повышения правовой квалификации, в том числе среди руководящего состава.
  • 15. Координация деятельности других подразделений в своим аспекте. Взаимодействие со службой безопасности в решении общих задач.
  • 16. Изучение и распространение передового опыта в сфере правовой аналитики и в смежных сферах деятельности.

Между прочим

Увидеть шанс еще не является искусством. Искусство — это увидеть шанс первым.

Бенджамин Франклин

Первое правило бизнеса — поступай с другим так, как он хотел бы поступить с тобой.

Чарлз Диккенс

Всякая коммерция — это попытка предвидеть будущее.

Сэмюэль Батлер

Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору.

Автор неизвестен

5. Рекомендуемая литература

Абдикеев Н. М. и др. Когнитивная бизнес-аналитика: учеб, пособие. М., 2022.

Кривобокова А. Интернет-бизнес-аналитика — информационная технология нового века // URL: http://www.fact.ru/; http://bre.ru/ risk/11785.html.

Паклин Н. Б., Орешков В. И. Бизнес-аналитика: от данных к знаниям: учеб, пособие. СПб., 2022.

Практическая аналитика в службах безопасности: хрестоматия / под общ. ред. И. Б. Линдера. М., 2006.

6. Практикум аналитика

Бизнес-план: советы по составлению, примеры, рекомендации[2]

Планирование в современном мире экономики занимает значительное место. Процесс планирования имеет свои инструменты, основной из которых — бизнес-план. Бизнес-план компании используют для производственного, экономического и технического обоснования реализации проектов.

Как разрабатывать бизнес-план?

Самое главное — четко определить цели и задачи, которые необходимо решить с помощью бизнес-плана. Можно выделить два основных типа: бизнес-план проекта (например, строительство завода или делового центра) и бизнес-план развития компании.

Различия между ними — как в структуре, так и в содержании. Например, бизнес-план компании должен акцентировать внимание на организационной структуре, внутренних процессах и потенциале, за счет которых планируется развитие компании. Классификацию бизнес-планов можно проводить также по следующим параметрам: цель подготовки, конечный потребитель (получатель) документа.

Бизнес-планы могут формироваться для собственного управления компанией (или проектом), для предоставления потенциальным инвесторам, для оценки бизнеса, для обоснования затрат, для утверждения дивидендной политики и др.

Единой универсальной структуры бизнес-плана на все случаи жизни не существует. Часто консультанты опираются на стандарты методики UNIDO (ООН по промышленному развитию). Но в любом случае, это лишь ориентир. На практике встречаются примеры, когда для реализации проекта требуется создать два совершено разных по форме и по содержанию плана.

Один — для потенциального инвестора (в нем более подробно раскрывается суть самого проекта, риски и экономический результат), другой — для собственного использования в процессе реализации данного проекта (в развернутом виде представлена организационная сторона управления проектом).

Электронная модель проекта

Следующий важный этап создания бизнес-плана — это построение электронной модели проекта. Именно на ее основе создается, корректируется и в дальнейшем актуализируется бизнес-план. Для создания модели необходимо наличие следующих исходных данных:

  • 1) основные параметры проекта (срок реализации проекта, период планирования, ставка дисконтирования, темп инфляции, налоговая схема проекта и др.);
  • 2) прогноз всех доходов по проекту;
  • 3) прогноз всех расходов по проекту (основные средства, сырье и материалы, кадры, услуги сторонних организаций и проч.);
  • 4) параметры и привлечение источников финансирования проекта.

На основе введенных исходных данных электронная модель рассчитывает все главные финансовые показатели проекта, сроки и порядок погашения кредитов, возврат собственных вложений, прогнозные показатели бухгалтерских форм отчетности.

Существует два похода к созданию электронной модели: с использованием готового специализированного программного обеспечения либо созданного собственными силами.

На российском рынке представлено несколько программных продуктов для создания и оценки инвестиционных планов (Project Expert, Альт-Инвест ит.п.). Это универсальные продукты для расчета проектов любого направления.

Универсальность подобных систем является одновременно плюсом и минусом, ведь учесть все особенности сложных проектов они не в состоянии. Другой способ — разработать электронную модель самостоятельно. Это самый верный, но и самый трудоемкий способ. Он подходит для людей, которые являются профессионалами в финансовом моделировании и неоднократно разрабатывали бизнес-планы. Наиболее часто для разработки подобных моделей используется MS Excel. Можно назвать следующие плюсы данного способа. Это полная привязка к конкретному проекту, учет всех его тонкостей, возможность легко отследить и проверить все расчетные формулы и связки данных, легкость корректировки на любом этапе работы. Среди минусов, прежде всего, колоссальная трудоемкость.

Дополнительный анализ:  10 правил для бизнес-аналитика / Хабр

Выбор между способами создания электронной модели проекта остается за разработчиком бизнес-плана, который решает этот вопрос с учетом особенностей и сложности проекта. После составления электронной модели проект переходит в стадию оформления бизнес- плана, в котором отражаются как исходные данные, так и результаты расчетов.

Основные разделы бизнес-плана

Состав разделов бизнес-плана может варьироваться в зависимости от целей и задач проекта. Общие рекомендации по составу разделов можно легко найти в специализированной литературе. Мы же расскажем о наиболее важных моментах составления отдельных разделов.

Резюме проекта. Данный раздел содержит краткую информацию о самом проекте, его преимуществах, сведения об организаторе проекта, финансовые показатели, параметры кредита, чувствительность проекта и предназначен в первую очередь инвесторам, руководству компании, акционерам, т. е. лицам, для которых составляется бизнес- план. Существует мнение, что данный раздел не должен превышать двух-трех страниц. Но это верно лишь отчасти. Довольно часто возникает необходимость более подробного раскрытия информации уже в разделе резюме. Например, если компания выводит на рынок какой-либо новый продукт (услугу), то кратким маркетинговым выкладкам следует выделить больше места. В случае составления бизнес-плана развития компании руководству необходимо уже в резюме показать, за счет чего компания планирует достичь заявленных показателей (организационная схема, бизнес-процессы, диверсификация производства и проч.).

Маркетинговый блок. Основная часть этого блока бизнес-плана может начинаться такими разделами: концепция создаваемого бизнеса, стратегия развития компании, описание продвигаемой продукции (услуги). Приведенные варианты могут входить в состав бизнес-плана не только поодиночке, но и последовательно, дополняя друг друга. При составлении раздела, посвященного непосредственно описанию продукции (услуги, объекта), компании можно смело использовать стандартные подходы, которые описаны в любом открытом источнике. Однако важно помнить: не обязательно представлять свой объект бизнес-плана как нечто уникальное и заслуживающее внимание. Зачастую потенциальным инвесторам гораздо проще иметь дело уже с чем-то знакомым, что уже хорошо себя зарекомендовало на практике.

Также в условный маркетинговый блок необходимо включить сведения об анализе рынка. В частности, нужно рассмотреть тот сегмент, в котором планирует оперировать организатор проекта. Обычно компании обращаются в маркетинговые агентства, если рынок не до конца понятен, или в случае, когда инвестору необходима виза агентства для принятия решения о вхождении в проект. В процессе проведения анализа рынка необходимо особое внимание уделить конкурентной среде. Чем четче будет позиционирование объекта бизнес-плана, тем обоснованней будет выглядеть план по доходам проекта.

План по сбыту. Эти сведения могут быть выделены в отдельный раздел или находиться в общем составе маркетингового блока. Здесь необходимо раскрыть вопросы каналов сбыта, организационной схемы сбыта, ценообразование и непосредственно маркетинговые мероприятия, планируемые к осуществлению.

Организационный план. Здесь необходимо представить подробную информацию об организаторе проекта: сведения об управляющем составе, акционерах, историю компании, основные финансовые показатели деятельности, сведения о ранее выполненных проектах. Потенциальных инвесторов будет интересовать также, какими активами располагает организатор проекта и каким образом активы можно использовать в качестве залога. Существенным плюсом для инвестора будет опыт реализации подобных проектов или богатый успешный опыт в представляемой сфере.

После анализа данного раздела инвестору должно быть понятно, с кем он имеет дело, ведь инвестор в действительности собирается вкладывать ресурсы не только в сам проект, но и в команду. Очень важно убедить его в квалификации организатора и его команды. Во второй части данного раздела следует отразить непосредственно организационную схему реализации проекта. Здесь, помимо простого описания всего механизма реализации, распределения вкладов и результатов проекта, необходимо использовать наглядные графические формы.

Инвестиционный план. В этом разделе нужно рассказать о ранее осуществленных капитальных вложениях на развитие бизнеса/про- дукта/услуги/объекта. Отдельно выделить планируемые к приобретению основные средства. Показать комплекс мероприятий и затрат по нематериальным активам (бренду, разрешениям, согласованиям и др.), стоимости проводимых работ и услуг по дальнейшему развитию бизнеса/продукта/услуги/объекта. В разделе могут быть представлены как собственные данные организатора проекта, полученные на основании опыта хозяйственной деятельности, так и конкретные предложения поставщиков и контрагентов, которых планируется привлечь к реализации проекта.

Календарный график реализации проекта. Здесь должны быть наглядно представлены все стадии инвестиционного цикла, их сроки и стоимость, ответственные лица. Подобные графики удобно, к примеру, составлять в таких программных продуктах, как MS Project, Project Expert.

Операционный план. Как правило, в этом разделе представлены планы по текущим доходам и расходам проекта. В первой его части необходимо представить план продаж, который тесно связан с блоком маркетинга по вопросам ценообразования. Представлять план продаж рекомендуется очень наглядно, с использованием графиков и схем. Большинство проектов очень чувствительно к объемам выручки, поэтому вопросы определения цены и объемов реализации необходимо прорабатывать самым тщательным образом. Общий план по текущим доходам и расходам обычно отображается в конце раздела в сводной таблице, с разбивкой по интервалам планирования. Операционный блок интересен в первую очередь лицам, которые будут ответственными за реализацию проекта.

Финансовый план. В этом разделе инвестора больше всего будут интересовать порядок финансирования проекта и график погашения, выплаты процентов (возврата инвестиций). В финансовый план, помимо графиков внесения и возврата собственных и заемных средств, принято включать показатели макроэкономического окружения проекта, налоговую схему проекта, а также основные отчетные бухгалтерские формы проекта на весь срок планирования.

Данный блок должен полностью содержать результаты расчетов электронно-математической модели проекта:

финансовые результаты;

взаимоотношения с кредиторами;

потребности в финансировании;

прогнозные бухгалтерские и управленческие отчеты;

показатели финансовой состоятельности проекта.

Эффективность проекта и устойчивость к рискам. Заключительный блок бизнес-плана представлен на основании финансового плана. Оценку коммерческой эффективности проекта проводят как для полных инвестиционных затрат, так и только для собственных средств, вложенных в проект. Перечень представляемых показателей эффективности зависит от цели подготовки бизнес-плана. Рекомендуемое количество ключевых показателей — не более шести. Все показатели желательно рассчитывать автоматически, для того чтобы, варьируя исходные данные по проекту, можно было определить оптимальную схему реализации проекта. Точно так же, искусственно меняя исходные показатели, определяется, к каким факторам и рискам проект устойчив, а к каким — нет. Отметим также, что анализ рисков необходимо проводить не только количественно, но и качественно: с описанием исходных положений, возможных сценариев развития ситуаций, методов минимизации наиболее опасных рисков.

Оцените статью
Аналитик-эксперт
Добавить комментарий

Adblock
detector