ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА
План-фактный анализ проводится для всех основных бюджетов, а при необходимости более тщательного изучения причин отклонений – для отдельных операционных и функциональных бюджетов. Он может проводиться и для компании в целом, и для отдельных направлений деятельности (чтобы выявить, за счет какого из них возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта этого анализа – внутреннее дело предприятия, обоснованное поставленными его руководством целями и задачами бюджетирования.
Следует соблюдать одно из основных требований системы бюджетирования – бюджетные и фактические данные должны представляться в едином формате, иначе их сравнение окажется некорректным.
Отклонения, выявленные между этими данными за период, часто служат базой для оценки каждого центра финансовой ответственности или функциональной области (снабжение, производство, сбыт, логистика, финансы, кадры и т. п.) и принятия регулятивных решений.
Руководствуясь принципом управления по отклонениям, менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана и не учитывает показатели, выполняемые удовлетворительно.
Приходится мириться с существенными отклонениями, которые объясняются объективными причинами – например, падение спроса, закрытие предприятий клиентов. Однако в подобной ситуации необходимо срочно пересмотреть бюджет продаж, связанные с ним бюджеты и основной, так как исполнение неточного бюджета может оказаться пагубным. При этом, возможно, окажутся неоправданными выполнение производственных графиков и закупка капитального оборудования без поступления необходимых доходов.
Выявленные отклонения – первый шаг в оценке деятельности предприятия, позволяющий выявить области эффективности (неэффективности) всей деятельности или отдельных областей и функций предприятия.
В качестве критерия для определения важности затрат следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину чистого денежного потока в бюджете движения денежных средств. Рассмотрим пример простого анализа отклонений бюджета с учетом двух вариантов развития событий (табл. 1). Рассчитав влияние конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину чистого денежного потока, можно понять, необходима ли корректировка плана следующего периода.
Первый вариант. Произошло несущественное снижение объема продаж, цен на единицу готовой продукции и увеличились цены на сырье. Однако покупатели оплатили 80,9 % отгруженной продукции, а не запланированные 80 %, что привело к снижению выручки на 1,2 % и чистого денежного потока на 1,4 %. Такое снижение не является существенным, и планы следующего месяца можно не корректировать.
Второй вариант. Произошло отклонение большего количества факторов – заметно уменьшилось количество проданной продукции – до 174 т, упала цена тонны продукции, возросли цена тонны сырья и накладные затраты. В результате выручка уменьшилась на 4,6 %, а чистый денежный поток – на62,8% (8271 грн. против запланированных 22 238 грн.). Естественно, планы будущего периода должны быть скорректированы. Имея программу моделирования бюджета, можно определить объем продаж следующего месяца, который позволит предприятию компенсировать существенные отклонения апреля. Путем прямого подбора нетрудно установить, что для выполнения плана по чистому денежному потоку (на уровне 22 238 грн.) и компенсации недополученных денежных средств в размере 13 967 грн. (т. е. получения денежного потока в сумме 36 205 грн.) необходимо в следующем месяце продать 201,5 т продукции вместо запланированных 182 т. К тому же дополнительно следует произвести и продать 19,5 т продукции, установив условия оплаты на уровне 90 % отгруженного, и вернуться на бюджетные позиции по всем остальным показателям, включая цены на продукцию, сырье, а также переменные и постоянные накладные затраты.
Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на итоговый показатель бюджета (в рассматриваемом случае – на чистый денежный поток). По существу, происходит декомпозиция влияния всех отклонений на величину чистого денежного потока. Контроль проводится поэтапно:
- установление всех факторов, влияющих на величину чистого денежного потока;
- определение суммарного отклонения чистого денежного потока от бюджетного значения;
- определение отклонения чистого денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора;
- составление таблицы приоритетов влияния, в которой все факторы располагаются по порядку, начиная с более значимых;
- составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.
Как видно из таблицы 1, отклонения чистого денежного потока во втором варианте весьма существенны – 62,8 %. Это свидетельствует о необходимости факторного анализа отклонений и выяснения, какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Поэтому следует произвести многократный пересчет бюджета для каждого отдельно взятого фактора при условии его фактического значения и сохранения плановых значений всех остальных показателей бюджета (табл. 2).
Выводы относительно приоритетов влияния факторов определяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Из данных таблицы 2 следует, что основными факторами, повлекшими за собой существенное уменьшение чистого денежного потока, являются процент оплаты покупателями в текущем периоде отгруженной продукции, объем продаж, цена реализации. Поэтому центр ответственности за невыполнение бюджета – отдела маркетинга и продаж. Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого отдела, усилить контроль выполнения текущих заказов покупателей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж и оплат, проводить более сдержанную политику в предоставлении покупателям товарного кредита, ценовых скидок и т. п.
Горизонтальный (план-фактный) и факторный анализ, как правило, осуществляется в рамках шага планирования, т. е. если плановый бюджет формируется помесячно, то и анализ его исполнения проводится помесячно.
Метод финансовых коэффициентов
Для анализа исполнения бюджета относительно крупных временных промежутков (например, квартала, полугодия, года) можно применять метод финансовых коэффициентов.
Финансы – это язык бизнеса. Неудивительно, что самые важные коэффициенты – те, которые основаны на финансах. Однако каждый менеджер понимает, что финансовые показатели – лишь отражение того, что в действительности происходит в бизнесе, и необходимо управлять реальными процессами, а не соотношением чисел.
Эффективность деятельности любой компании можно оценить с помощью основных экономических и финансовых показателей, которые выводятся из соотношений, существующих между основными финансовыми параметрами бизнеса. Анализ финансовых коэффициентов основан на расчете относительных показателей, характеризующих различные аспекты деятельности предприятия и его финансовое положение. Однако главное при проведении такого анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты.
Информационной базой для проведения анализа служат три итоговых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и управленческий баланс.
Ликвидность баланса показывает, в какой степени предприятие способно расплатиться по краткосрочным обязательствам текущими активами.
Для оценки ликвидности используют коэффициенты:
Общей ликвидности = Текущие активы / Текущие обязательства;
Быстрой ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность)/ Текущие обязательства;
Абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения)/ Текущие обязательства.
Для оценки эффективности использования собственных оборотных средств берут показатели оборачиваемости и длительности периодов оборота активов:
Период оборота текущих активов = (Средний объем текущих активов / Полная себестоимость в объеме продаж) * Число дней периода;
Период оборота дебиторской задолженности = (Средний объем дебиторской задолженности / Объем продаж за период) * Число дней периода;
Период оборота кредиторской задолженности = (Средний объем кредиторской задолженности / Полная себестоимость в объеме продаж) * Число дней периода.
При больших объемах продаж увеличение периода оборота дебиторской задолженности даже на два-три дня может улучшить показатель рентабельности на несколько процентов.
Если при управлении текущими активами и дебиторской задолженностью основное внимание должно быть направлено на увеличение показателей оборачиваемости, то при управлении кредиторской задолженностью и текущими пассивами в целом необходимо насколько возможно затягивать платежи, уменьшая показатель оборачиваемости.
Если есть разрыв в периодах (например, дебиторская задолженность оборачивается в два раза медленнее, чем кредиторская), то предприятию необходимо привлекать кредиты.
Финансовая устойчивость отражает уровень риска деятельности предприятия в зависимости от заемного капитала.
В качестве оценочных коэффициентов используют:
Коэффициент финансовой стабильности = Собственные средства / Заемные средства;
Коэффициент финансовой автономии = Собственные средства / Всего активов;
Коэффициент маневренности собственных средств = Собственные оборотные средства / Собственные средства.
Рассмотрим расчет основных финансовых показателей (табл. 3, 4, 5).
Рассчитаем коэффициенты ликвидности, эффективности деятельности предприятия, эффективности использования оборотных средств, показатели финансовой устойчивости предприятия.
Для представления всех аналитических финансовых коэффициентов составляем таблицу 5, формат которой позволяет проанализировать полученные коэффициенты в сравнении не только с предыдущим периодом, но и с признанными стандартами. Можно вместо признанных стандартов использовать информацию об аналогичных показателях предприятий-конкурентов или лидеров в отрасли.
Разделив сумму текущих активов 1 174 125 грн. на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент общей ликвидности 7,2.
Сложив суммы денежных средств 189 459 грн. и дебиторской задолженности 503 280 грн. и разделив результат на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент быстрой ликвидности 4,3. Причины такого роста данного показателя те же. Признанный стандарт равен 1,5.
Разделив сумму денежных средств 189 459 грн. на сумму текущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент абсолютной ликвидности 1,19. Признанный стандарт коэффициента абсолютной ликвидности равен 0,2.
Анализ эффективности деятельности предприятия
Рентабельность продаж. Разделив сумму операционной прибыли (данные из бюджета доходов и расходов) 434 149 грн. на выручку от реализации 1 913 350 грн. и умножив результат на 100, получим 22,7 %. Таким же образом этот показатель рассчитывается по каждому направлению.
Рентабельность активов. Разделив сумму операционной прибыли 434 149 грн. на средний объем активов за период 2 190916грн. (расчетныеданные), получим 19,8%.
Рентабельность собственного капитала. Разделив сумму операционной прибыли 434 149 грн. на средний объем собственного капитала 1 962 169 грн. (расчетные данные), получим 22,1 %.
Расчет периодов оборота
Период оборота текущих активов. Разделив средний объем текущих активов 1 084 263 грн. (расчетные данные) на общую сумму расходов из бюджета доходов и расходов 1 479 201 грн. и умножив на 30 дней в месяце, получим 23 дня.
Период оборота дебиторской задолженности. Разделив средний объем дебиторской задолженности 434 405 грн. (расчетные данные) на сумму выручки от реализации 1 913 350 и умножив на 30 дней, получим 7 дней.
Период оборота кредиторской задолженности. Разделив средний объем кредиторской задолженности 228 703 грн. (расчетные данные) на сумму расходов за период 1 479 201 и умножив на 30 дней, получим 5 дней.
Анализ финансовой устойчивости предприятия
Коэффициент финансовой стабильности. Разделив сумму собственного капитала 2 124 337 грн. на сумму екущих обязательств 163 006 грн., получим коэффициент 13.
Коэффициент финансовой автономии. Разделив сумму собственного капитала 2 124 337 грн. на сумму активов предприятия 2 287 343 грн., получим коэффициент 0,9.
Коэффициент маневренности собственных средств. Для расчета суммы собственных оборотных средств из общей суммы оборотных активов 1 174 125 грн. вычтем сумму текущих обязательств 163 006 грн. и получим 1 011 119 грн. Разделив это значение на сумму собственного капитала 2 124 337 грн., получим коэффициент 0,5.
За отчетный период увеличился собственный капитал предприятия и уменьшилась сумма заемных средств в активах баланса. Следовательно, возросли финансовая независимость и финансовая устойчивость предприятия, о чем свидетельствуют соответствующие показатели.
Высокие показатели финансовой устойчивости имеют предприятия, стратегия которых предполагает использование собственных ресурсов для целей развития. Однако большинство отечественных компаний в последние годы предпочитало использовать для развития кредитные ресурсы. Поэтому предприятия, не уделявшие должного внимания контролю показателей финансовой устойчивости, сегодня оказались в сложной финансовой ситуации.
Бюджетирование без обратной связи – зря потраченное время. Любая система жизнеспособна, если имеет в своем составе элементы обратной связи, предусматривающие анализ сделанного и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Роль обратной связи в бюджетировании играет контроль исполнения бюджета, который, на основании рассмотренных методов анализа, поможет представить картину состояния бизнеса по итогам выполнения бюджета.
Контроль исполнения бюджета. Анализ отклонений. Практика.
Классическое бюджетирование как инструмент управления включает в себя функции планирования, контроля и анализа. Если хотя бы одна из функций выполняется формально, то страдает качество всей системы бюджетирования. Процедуры бюджетирования должны быть регламентированы, однако не должны препятствовать жизнедеятельности предприятия. В этой статье мы обсудим, как на практике происходит контроль и анализ исполнения бюджета компании. Финансовые директора предприятий расскажут, как осуществляются эти процессы, какие процедуры помогают вести в течение бюджетного периода деятельность в соответствии с утвержденными бюджетами, и что происходит в случае отклонений фактических показателей от плановых. По каким показателям оценивается выполнение или невыполнение бюджета? Какой размер отклонения от бюджета считается критичным? Какие мероприятия следуют в случае неисполнения бюджета – перебюджетирование, сокращение затрат или что-то другое? Информация подготовлена по материалам журнала «Финансовый директор».
Светлана Жигулина, финансовый директор компании «БИ-Холдинг»
В нашей компании все договоры проходят бюджетный контроль перед заключением. Если сумма заключаемого договора не проходит по бюджету или последний уже превышен, то документ отклоняется. Для подписания данного договора необходима служебная записка об увеличении бюджета на требуемую сумму, заверенная генеральным директором.
Ирина Харисова, вице-президент по финансам компании «АБС Холдингс»
Контроль подписания договоров и заявок на платеж в нашей компании ужесточился. Раньше для оформления командировки сотрудника департамента продаж требовалась подпись директора его отдела. Сейчас же подобное решение может быть принято только после одобрения директором по продажам.
Также мы изменили форму реестра платежей. Теперь все заявки на платеж ранжируются в порядке приоритетности оплаты. Это позволяет финансовому директору понять, насколько срочен платеж, а также увидеть всю картину по задолженностям.
Основной корректировке у нас подвергается прежде всего доходная часть бюджета, а вслед за ней изменяются и расходные статьи. Если раньше бюджет утверждался на квартал, то сейчас мы актуализируем его каждый месяц. Мониторинг доходной части бюджета происходит практически ежедневно.
Светлана Покидова, начальник отдела финансового планирования, учета и контроля ГК «Конти»
Разграничение компетенций при осуществлении бюджетного контроля – нормальная практика. Если раньше финансовый директор контролировал только контракты свыше определенной суммы, то в текущих условиях лучше, если проверка станет сквозной. У каждой компании есть множество «мелких» договоров, каждый из которых по отдельности не предполагает существенных затрат, но в сумме может набежать внушительная цифра.
Отчетные формы надо дополнить еще одним аналитическим разрезом и планировать бюджетные показатели — поступления и выплаты денежных средств — в разрезе договоров. Это повысит точность планирования за счет увеличения прозрачности бюджета и позволит лучше контролировать его исполнение. Каждая заявка должна проверяться на соблюдение установленных бюджетных лимитов в рамках статьи движения денежных средств, контрагента, договора. А после прохождения контроля в бухгалтерии и казначействе в составе общего реестра платежей попадать на согласование к финансовому директору.
Основная задача анализа отклонений фактических результатов от плановых – собрать данные, необходимые для корректировки бюджета. Сделать это критически важно в кратчайшие сроки, чтобы полученные выводы не потеряли своей актуальности и были учтены при внесении изменений в бюджет. Для этого в регламенте бюджетного процесса стоит четко указать время, отводимое на анализ исполнения бюджета. Чтобы ускорить анализ, имеет смысл заострять внимание только на существенных отклонениях, а также однозначно определить допустимый уровень нарушения бюджетных статей. На уровне генерального или финансового директора надо определить критические значения отклонений основных показателей, при достижении которых корректировка обязательна. Например, если прогноз сокращения выручки превышает 15 процентов, то бюджет подлежит обязательному пересмотру.
Андрей Кленин, финансовый директор компании «Патэрсон»
В нашей компании бюджетирование деятельности осуществляется в разрезе заключенных договоров. Но чтобы обеспечить читаемость бюджета, договоры, связанные с расходованием или поступлением денежных средств, объединены по однородным статьям. Такой подход позволяет не только жестко контролировать исполнение бюджета, но и установить определенные требования к вновь заключаемым договорам. К примеру, если наш филиал заключает договор на поставку канцелярских товаров, то он может сравнить цену и условия поставки по аналогичным договорам для других филиалов. Отдел планирования и бюджетирования получает возможность контролировать эффективность вновь заключаемых договоров, что особенно актуально при анализе работы региональных подразделений.
У нас в компании корректировки выполняются для того, чтобы запланированные ключевые показатели деятельности все же были достигнуты или их ухудшение относительно плановых было минимальным. К примеру, если произошло какое-то непредвиденное сокращение выручки, необходимо пересмотреть запланированные статьи затрат таким образом, чтобы сокращение прибыли было минимальным или полностью отсутствовало.
Игорь Подтынников, начальник финансового отдела «ММК Транс»
Ответственность за визирование платежных документов мы распределили между казначейством и финансовым директором компании. Если лимит по статье не исчерпан, а платеж не превышает, к примеру, 50 тыс. руб., то достаточно визы руководителя казначейства.
В своей деятельности мы исходим из того, что бюджет — не догма, а руководство к действию. Поэтому у нас в компании осуществляется скользящее планирование с корректировкой годового бюджета. Строгое выполнение бюджета, с одной стороны, позволяет оптимизировать деятельность компании, но с другой — компания не может воспользоваться новыми перспективами, открывающимися в процессе работы. Пересмотр бюджета выполняется в том случае, если отклонения превышают 5—10%.
Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ»
Если фактические данные исполнения бюджета отличаются у нас более чем на 3% от запланированного уровня в годовом бюджете, или до конца года меняется прогноз продаж, ассортиментный портфель, план по марже, то годовой бюджет корректируется раз в квартал. Когда планируемые показатели оказываются достаточно близки к фактическим, годовой бюджет компании пересматривается по завершении полугодия.
Текущий анализ отклонений проводится у нас по данным оперативной отчетности. Ежедневно и еженедельно анализируются продажи, товарные остатки, аналитика по товарным категориям и т.п. По итогам каждого дня устанавливаются причины отклонений и принимаются соответствующие решения. Такой ежедневный контроль позволяет заранее прогнозировать уровень объема продаж на конец месяца, товарных запасов, размер кредиторской задолженности и повышать качество оперативного планирования.
Отклонения возникают по всем статьям затрат, по разным показателям. Бюджет нашей компании особенно чувствителен к отклонениям объема продаж и маржи. Причиной этих отклонений могут быть факторы, на которые компания не в состоянии оказывать влияние – например, сложившаяся конъюнктура рынка, режим работы торговых центров, климатические условия и т.п. Но случаются также отклонения, связанные с неточным планированием продаж по некоторым регионам, товарным позициям или через отдельные магазины.
В годовой бюджет закладываются продажи через новые магазины, которые планируется открыть в текущем году. Если какой-либо магазин не открывается в срок, то приходится корректировать бюджет продаж. Соответственно, меняются планируемые объемы закупок товара, показатели кредиторской задолженности, потребности компании в денежных средствах. Одновременно корректируются планы: производственный, по привлечению персонала, командировок и другие.
Финансовый директор ЗАО «Лукойл-Нефтехим» Сергей Малышев
У нас система контроля бюджета стандартная. На стадии подготовки платежа проверяются корректность его параметров, основания платежа. В стандартной служебной записке (карточке платежа) есть показатели бюджета текущего месяца. В этом разделе указываются плановый показатель, а также фактический на день платежа. У каждой статьи (подстатьи) расходов есть свой куратор, закрепленный бюджетным регламентом.
Для каждого показателя и каждой статьи затрат установлены свои значения допустимых отклонений. Если налажена система бюджетирования, любой руководитель только анализирует отклонения фактических показателей от плановых и по результатам этого анализа принимает управленческие решения. Его задача — обеспечить работу системы и определить контрольные точки, а затем реагировать на отклонения и контролировать показатели. У меня как у финансового директора одни контрольные показатели, у производственников — другие, у отдела реализации — третьи. Все они в конечном итоге образуют единую систему.
Сергей Астапенко, финансовый директор ООО «Конвертер»
В нашей компании допустимые диапазоны отклонений определены на основании экспертного мнения менеджмента. Основные объекты, которые контролируются по отклонениям, – продажи и затраты. Мы обращаем внимание на превышение затратных статей, если оно больше 5% или 50 тыс. руб.
Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер-Электроникс»
Статистический анализ при оценке допустимых отклонений эффективен особенно в компаниях, наименее подверженных сезонным колебаниям. В настоящее время оперируем установленными в компании предельными величинами отклонений. «Красный сигнал светофора» загорается, если по объемам продаж отклонение по итогам недели составляет ± 10%, а по расходам — ± 3%. Такие отклонения уже требуют внимания топ-менеджмента, в том числе финансового директора. Данные величины были выведены путем анализа статистики прошлых периодов и с учетом существующего у нас в компании перераспределения активности в продажах в течение месяца (более интенсивна вторая половина месяца). На настоящем этапе данная практика нас не устраивает, поэтому методики с применением теории математических ожиданий кажутся наиболее интересными.
Если сдвигается время реализации того или иного проекта, то соответствующая корректировка в бюджет принимается автоматически. Пересмотр тарифов на коммунальные услуги, ставок кредитования также автоматически влечет к увеличению или уменьшению соответствующих расходов. Но если при этом рентабельность продаж – целевой показатель бюджета, ничего не остается, кроме как пропорционально сократить другие затраты. Планы продаж также могут меняться как в большую, так и в меньшую сторону. Все будет зависеть от ситуации на рынке. Когда падение рынка электроники оказалось больше, чем мы ожидали, пришлось вносить существенные изменения в планы продаж, в планы размещения заказов на производство продукции, в бюджет движения денежных средств. Кроме того, пришлось сокращать расходы, чтобы сохранить необходимый уровень рентабельности продаж.
Ольга Голубева, финансовый директор компании «ЛАТ»
Анализ выполнения бюджета в нашей компании проводится ежемесячно. Отклонения плановых показателей от фактических, безусловно, возникают. Однако гораздо важнее не выявить отклонения, а понять причины их возникновения. Что касается технологии оценки существенности отклонений, мне кажется, что жестко регламентированный подход может негативно сказаться на работе предприятия.
Иван Веденеев, финансовый директор авиакомпании Sky Express
В условиях финансового кризиса накопленная статистика не позволяет делать точные долгосрочные прогнозы и планы. Поэтому необходимо оперативно реагировать на изменения внешней среды и вносить изменения в годовой бюджет компании, сохраняя при этом неизменными основные показатели эффективности (прибыль, рентабельность). Компания Sky Express в рамках годового бюджета ежемесячно формирует оперативный план на предстоящий месяц.
Наталья Тутынина, финансовый директор компании «Оками»
Контроль необходим в текущем периоде с целью своевременного принятия мер в случае серьезных отклонений фактических показателей от плановых. Статистический метод вполне обоснован. Используя эту методику, можно учесть сезонность, если расчеты среднеквадратического отклонения проводить за месяц. Имея статистику продаж за прошлые периоды и скорректировав ее на процент роста в плановом периоде, можно вывести все математические ожидания. Но руководитель любого уровня контролирует от трех до пяти показателей деятельности, и для своевременного и правильного принятия решения необходимо вычислять отклонения по всем «точкам контроля». Поэтому этот подход должен быть автоматизирован. Использование математических и статистических методов в работе финансистов, безусловно, необходимо. Достаточно много процессов и связей между ними могут быть рассчитаны довольно точно. И всегда необходимо анализировать данные.
Сергей Брускин, руководитель практики Cognos компании IBS
В том или ином виде управление по отклонениям реализуется практически на каждом предприятии. Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний – на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий – на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Или, скажем, если часть показателей подразделения перевыполнена, а часть недовыполнена – хорошо сработало подразделение или плохо? Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей.
В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа – источником вспомогательной информации.
Андрей Евсеев, директор по экономике и финансам ОАО «Царицыно»
Годовые показатели бюджета нашей компании – это цели, задаваемые акционерами, их корректировка не производится. Внутри периодов оперативного планирования корректировки бывают. Оценка важнейших показателей – объема производства, состояния запасов (по объему и качественным параметрам), материальной прибыли (разница между ценой продажи и материальной стоимостью, которая складывается из стоимости рецептуры, оболочки, упаковки) – проводится постоянно, раз в пять дней. Остальные показатели отслеживаются один раз в месяц.
Причины возникших отклонений анализируются, оценивается возможность выхода на заданные годовые параметры, вырабатываются мероприятия для нивелирования отрицательных и поддержки положительных тенденций. В ходе анализа необходимо выявить характер обнаруженных отклонений и последовательно определить, являются ли они существенными или несущественными, благоприятными или неблагоприятными, носят ли систематический или временный характер.
Дмитрий Покалюхин, финансовый директор ООО «Адидас»
Мы определяем существенные и несущественные отклонения. Установить степень существенности отклонений крайне важно, это позволит сотрудникам планового отдела не растрачивать свои усилия понапрасну. Порог существенности может быть установлен в процентах или в абсолютном выражении. Например, существенным может быть признано отклонение более 5% или более 100 тыс. от запланированного уровня. Во многом критерий существенности зависит от оборота компании и часто варьируется по показателям: для объема продаж может быть принята более высокая чувствительность – 3%, для валовой прибыли – 5%.
Отклонения по затратам нужно анализировать с учетом характера затрат (постоянные или переменные), а также их вида (например, затраты на персонал, аренду, транспортировку и т.п.). Важно понять, какие причины вызвали то или иное отклонение. Если компания обнаруживает экономию по затратам, то следует проанализировать показатели выручки и маржи. Вряд ли можно говорить о реальной экономии затрат, если она обусловлена недополучением выручки. И наоборот, когда рост затрат сопровождается увеличением выручки и прибыли, то можно сделать вывод о комплексном позитивном влиянии отклонений на конечный финансовый результат. Если же выручка не возросла и отклонения в затратах не связаны с изменением объема реализации, то компания должна стремиться либо снизить общий уровень затрат, либо оставить его неизменным. Для этого превышение по одним статьям затрат можно перекрыть экономией по другим.
Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства»
В ходе анализа отклонений факта от скользящего бюджета конкретного месяца компания оценивает свои способности к краткосрочному планированию, выявляет причины, не позволившие исполнить краткосрочный план или приведшие к завышению либо занижению менеджментом плановых показателей. В любом случае отклонения по затратам в краткосрочном периоде являются неблагоприятными как при увеличении, так и при уменьшении по сравнению с плановым уровнем, и требуют тщательного анализа.
Полностью могут уточняться или пересматриваться бюджеты маркетинга, текущих и аварийных ремонтов, бюджеты налогов, платежей текущего периода и некоторые другие. Например, если семинар переносится на следующий месяц, то бюджет платежей текущего месяца по обучению сотрудников, в котором заложена оплата семинаров, может быть пересмотрен. Остальные бюджеты, как правило, анализируются и пересматриваются не чаще одного раза в полгода.
Анатолий Виноградов, финансовый менеджер Infinity Group Ltd
Существенным у нас считается отклонение от плана в пределах 5% за месяц, причем если это касается доходов, то естественно, что никакого управленческого вмешательства не требуется. Но если фактические значения по статьям расходов начинают превышать плановый уровень, сразу же проводится анализ причин, ведь нельзя исключить и неточности при планировании.
Компания всегда заинтересована в том, чтобы в дальнейшем благоприятные отклонения сохранить, а неблагоприятные устранить, совершив корректирующие действия. Например, в случае перерасхода по отдельным статьям затрат установить режим жесткой экономии, ввести авторизацию заявок на платежи, приостановить отгрузки дебиторам-должникам, сократить период отсрочек платежей и т.п.
Наталья Тутынина, финансовый директор УК «Оками»
Часто под анализом исполнения бюджета понимают расчет абсолютных и относительных отклонений факта от плана и все! Но этого недостаточно для построения полной картины. Например, для нас план-факт – лишь первый этап анализа. Раз в квартал мы обязательно рассчитываем фактическую себестоимость услуг (чаще нет необходимости, поскольку услуги однотипны), оцениваем экономическую эффективность рекламных акций и сравниваем ее с запланированной. Также по итогам квартала считаем период оборота товара по группам.
Принципиальное решение о необходимости пересмотра годового или оперативного бюджета компании принимается в зависимости от того, насколько существенно фактические показатели отличаются от запланированных. Вопрос за малым: а какие именно отклонения считать существенными и по каким статьям?
В чем смысл анализа исполнения бюджета? Ведь не только в том, чтобы зафиксировать отклонения факта от плана и перечислить факторы, негативно повлиявшие на результаты деятельности компании. Гораздо важнее досконально разобраться в причинах и избавиться от выявленных проблем. У нас качество выполнения бюджета оценивается по завершении каждого планового периода.
Если есть отклонения, то сначала анализируются показатели, по которым произошли отклонения. Если это натуральные показатели продаж – одна ситуация, валовая прибыль – другая, затраты – третья. В каждом случае разбираемся в причинах.
Для оценки вариантов корректировки расходов мы создали экономическую модель, имитирующую деятельность предприятия. Сначала определяемся с тем, какие затраты вообще подлежат сокращению. Затем в зависимости от того, являются те или иные затраты переменными или постоянными, подбираем с помощью модели их максимально возможное снижение с точки зрения безубыточности.
Сергей Костюченко, финансовый директор компании EKF
В зависимости от того, по какой причине возникло то или иное отклонение в бюджете ЦФО, мы классифицируем его как постоянное, возможное (непредвиденное) и недопустимое. Постоянные и возможные отклонения вызваны внешними факторами, недопустимые – внутренними. Пример постоянного отклонения – рост затрат на закупку импортного сырья из-за курсовой разницы. А возможное (непредвиденное) отклонение – какой-то форс-мажор, например, необходимость оплатить работы, которые подрядчик выполнил быстрее оговоренного срока. Все это сложно предугадать на этапе планирования. Но по итогам прошедшего квартала можно сделать выводы о тенденциях и ввести поправочный коэффициент “Воздействие внешних факторов”. Недопустимые отклонения – результат ошибочных действий внутри компании, повод заново оценить компетентность некоторых руководителей». Бюджет признается эффективно исполненным, если по факту чистая прибыль достигла или превысила плановое значение.
Андрей Астахов, и. о. финансового директора «Росинтер Ресторантс Холдинг»
Отклонения тех или иных статей бюджета стоит рассматривать в комплексе с другими показателями, характеризующими эффективность операционной деятельности. Часто бывают спорные моменты, в которых так просто и не разберешься. Приведу условный пример. В феврале ресторан недобрал выручки. Для детального разбирательства мы поднимем динамику значений таких KPI ресторана, как гостевая оценка (интегральный показатель, рассчитывается по итогам регулярных опросов посетителей) и средняя скорость обслуживания одного гостя. Если они ниже, чем в аналогичных ресторанах, то в падении выручки виноват вовсе не мороз.
Мы ежемесячно готовим скользящий прогноз, чтобы оценить, отклонились или нет от годовых целей. Если в каком-либо месяце становится понятно, что промахи существенны, то прибегаем к корректировкам затрат по текущей операционной деятельности и к специальным акциям для увеличения выручки. Мы не можем сокращать некоторые фиксированные статьи (аренда, коммунальные платежи), поэтому уменьшаем расходы за счет смены ассортимента, ингредиентов и прочего. Годовые целевые показатели при этом не меняются, таких еще прецедентов не было.
Мы считаем бюджет полностью не исполненным, когда выручка ниже 95 процентов от целевого значения. К показателю EBITDA более жесткое отношение – допустимо только выполнение на 100 процентов, ну и конечно, превышение.
Игорь Николаев, финансовый директор ГК «Интернест»
Детальное планирование значительно упрощает поиск причин отклонений. Например, в нашей компании бюджет продаж состоит из планов реализации по каждому клиенту, отчет о его исполнении, соответственно, тоже. Поэтому всегда есть возможность контролировать эффективность планирования по каждому покупателю, индивидуально разбираться с тем, почему от того или иного клиента поступило меньше средств, чем предполагали. Причины могут быть разными. Допустим, какая-то отгрузка передвинулась с текущего месяца на следующий или у клиента ухудшилось финансовое положение.
Мы считаем нормальным отклонение от плана продаж 15 процентов, если больше – тому должны быть веские причины, которые анализируются на уровне руководства и акционеров группы.
У нас годовой бюджет обычно пересматривается в середине года. Никаких жестких ограничений нет, статьи корректируются, если в этом есть необходимость, в том объеме, который представляется целесообразным. Если необходимо сократить расходы, то этот процесс касается второстепенных статей. Оплата труда персонала, налогов и прочие ключевые статьи, как правило, не пересматриваются. Роста рентабельности стараемся добиваться за счет увеличения продаж и маржинального дохода.
Анастасия Быстрых, финансовый менеджер ЗАО ТД «Леон»
В большинстве случаев к существенным относятся отклонения плана от факта более чем на 5 процентов. Какого-то четкого математического обоснования этой цифре нет, да я и не встречала такого на практике. Определяя существенность отклонения для нашей компании, мы руководствовались статистическими данными на основании предыдущих периодов.
В нашей компании бюджет может корректироваться в двух случаях: если есть существенные отклонения от планов, неустранимые в ближайшее время, а также если руководством компании принимаются какие-либо решения, способные значительно повлиять на исполнение бюджета. Хочу отметить, что мы стараемся избегать чрезмерных корректировок, по итогам месяца вносить изменения бессмысленно. Корректировать будем по итогам квартала.
Сергей Барышников, финансовый директор Unistaff Payroll Solutions
Мы разделяем отклонения на контролируемые (произошли под влиянием внешней среды) и неконтролируемые (результат наших действий). Соответственно, методики анализа и управляющие воздействия для них будут разными. Но чтобы такой анализ был возможен, необходима должная детализация статей бюджета еще на этапе его подготовки. А именно отдельный учет сумм, планируемых статистическими методами (от достигнутого), и сумм по намеченным в компании изменениям и разовым мероприятиям.
Анализ отклонений базовых и зависимых статей бюджета проводится совместно. Например, если затраты на материалы планируются пропорционально объему реализации и по итогам исполнения бюджета превышение расходов на них составило 5 процентов, а выручка выросла лишь на 3 процента сверх плана, то анализировать нужно только 2 процента. То есть те дополнительные затраты, которые не связаны с ростом реализации, и вызванные, скажем, инфляцией или закупками про запас.
Основным бюджетом для нас стал бюджет движения денежных средств как наиболее оперативный и «честный». Анализ движения денежных потоков проводим на ежемесячной основе, а самые важные его статьи контролируем ежедневно. Критичным считается отклонение более чем на 10 процентов от общей суммы поступлений/расходов в сторону уменьшения денежного потока, поскольку это повлечет за собой необходимость пересмотра бюджета или перевода компании на «ручное» управление.
Наталья Орлова, финансовый директор ОАО ТД «ТЦ-Поволжье»
Текущий (месячный) бюджет мы считаем эффективно исполненным, если поступивших денежных средств было достаточно для своевременного выполнения всех обязательств предприятия, а также запланированных инвестиционных и социальных мероприятий. Стратегический (годовой) бюджет может считаться выполненным только при условии достижения установленного уровня рентабельности, исполнения инвестиционного плана и плана динамики кредитного портфеля.
Если компания далеко ушла от бюджета, это сигнал для корректировки планов. Будет это сокращение расходов в ближайшем месяце или замена целевых финансовых результатов на менее амбициозные, зависит от конкретной ситуации в компании и внутренних регламентов. Если для одних бюджет – это догма и ни в коем случае не может быть пересмотрен, для других – общий ориентир. В нашей компании годовой бюджет по действующему Положению о бюджетировании может подвергаться изменениям раз в полугодие, исходя из складывающейся ситуации. Прежде всего это касается инвестиционного и финансового блоков. Операционный блок в сторону увеличения корректируется только при наличии серьезных причин. Например, более быстрые темпы роста тарифов естественных монополий по сравнению с заложенными в бюджете, резкое изменение курса валют.
Ирина Грачева, финансовый директор компании «1С: Бухучет и торговля»
Основные факторы, влияющие на оценку допустимости отклонений от бюджета, – структура затрат компании, собственный капитал и долговая нагрузка. В сфере услуг, где основная доля затрат – условно-переменные, размер собственного капитала невелик, а долговая нагрузка минимальна, вполне допустимы отклонения по выручке (до 50%) при соблюдении показателей по рентабельности, с отклонением не более 5–10 процентов. В других отраслях ситуация может быть диаметрально противоположной.
Павел Боровков, директор по развитию новых продуктов ГК «Инталев»
Предел существенности отклонений от бюджета определяется целями компании. Например, в нашей компании ежегодно в бюджет закладывается рост по выручке. Увеличение продаж до 20 процентов считается недостаточным, 20–40 – умеренным и только более 40 процентов – целевым.
Также имеет значение объективная экономическая модель бизнеса компании. Например, структура затрат или производный от нее показатель – операционный рычаг (отношение прибыли маржинальной к чистой прибыли). Если значение рычага, допустим, равно 3, а текущая рентабельность бизнеса – 15 процентам, то выручка не может упасть более чем на 5 процентов, иначе рентабельность упадет до нуля и компания будет нести убытки.
Андрей Дегтярев, заместитель финансового директора ОАО «Белая Дача»
Финансовому директору стоит разработать для себя «карту» допустимых отклонений, донести ее до руководства и других лиц, участвующих в бюджетном процессе. Я выделяю три группы отклонений в зависимости от их важности и необходимости в ответных действиях (перечислены в порядке возрастания допустимого размера):
1. несущественные отклонения, затраты на выяснение причин которых могут превысить потери от самих отклонений, или же отклонения, происходящие по независящим от исполнителя причинам. Размер таких отклонений определяется руководством, исходя из опыта и анализа предыдущих периодов, это могут быть и традиционные 5 процентов существенности или иная величина;
2. отклонения, не приводящие к кардинальным изменениям в стратегических планах предприятия, на которые можно воздействовать разумными мерами. Максимальное значение такого отклонения определяется исходя из двух критериев: риск простоя производственных мощностей, людских ресурсов и влияние на другие показатели бюджета;
3. значительные отклонения, при которых нужно менять программу развития бизнеса. Решить однозначно, где граница таких отклонений, очень трудно, это должно быть коллективным решением топ-менеджмента. Задача финансового директора при этом – предложить свой вариант, примерно обозначить такие границы (например, 15–25% с учетом всех факторов деятельности компании). Дать точную рекомендацию можно только после анализа бизнеса. Для себя я ее определяю в 20 процентов (по влиянию на конечные показатели – выручку, общие затраты и пр.).
БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЬ
Бюджетный контроль – это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок в бюджеты следующих периодов.
Теоретически после окончательного согласования бюджета бюджетные доходы должны быть получены, а бюджетные затраты – не превышены.
Конечно, эта цель скорее идеальна, чем реальна, поскольку внутренние и внешние обстоятельства могут измениться, что оказывает на бюджет предприятия определенное влияние: положительное или отрицательное. Поэтому на практике бюджеты подлежат постоянному пересмотру, в них могут вноситься поправки на заседании бюджетного комитета. Тем не менее следует стремиться к достижению поставленной цели, иначе не имеет смысла приступать к составлению бюджета.
Для того чтобы легче соблюдать бюджет, необходимо установить методы контроля:
- легко применимые;
- регулярные;
- осуществимые на самом нижнем уровне управления.
Легко применимые методы предполагают, что текущий контроль над доходами, затратами, прибылью, движением денежных средств, состоянием активов и пассивов компании является легким и быстрым, а не трудным и отнимающим много времени. Важно также, чтобы данные были легко доступны в любое время, когда в них возникнет необходимость.
Регулярность – это неукоснительное соблюдение установленных на предприятии сроков формирования и предоставления заинтересованным лицам управленческой отчетности.
Эффективный контроль над бюджетом обычно предполагает, что процедуры начинаются на самом нижнем уровне управления компанией – т. е. непосредственно там, где получены доходы и понесены затраты.
Основная цель анализа исполнения бюджета – получение приоритетных показателей, дающих объективную картину финансового состояния предприятия.
Для этого выработаны следующие методы анализа:
- горизонтальный;
- вертикальный;
- сравнительный;
- факторный;
- маржинальный;
- метод финансовых коэффициентов.
Горизонтальный (или временной) анализ предполагает сравнение показателей отчетности с аналогичными параметрами предыдущих периодов. Применяется простое сравнение статей отчетности по принципу «план-факт» и изучение причин их резких изменений, а также анализ изменения одних статей отчетности по сравнению с колебаниями других.
Вертикальный (или структурный) анализ осуществляют с целью определения удельного веса отдельных статей отчета, например, баланса, в общем итоговом показателе и последующего сравнения полученного результата с данными прошлого периода. Горизонтальный и вертикальный анализ дополняют друг друга и при составлении аналитических таблиц могут применяться одновременно.
Сравнительный (или пространственный) анализ проводят на основе показателей подобных компаний (имеются в виду конкуренты или просто компании, имеющие аналогичные схемы ведения бизнеса).
Факторный анализ предполагает изучение влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель.
Метод финансовых коэффициентов – это расчет отношений данных отчетности, определение взаимосвязи показателей и их интерпретация.
