Анализ ассортимента компании. С чего начать и кому доверить | Ювелир.INFO

Основной ресурс

Прежде чем начать анализировать, необходимо навести порядок в ассортименте – единодушны эксперты. «Начинать нужно с анализа структуры ассортимента – товарного классификатора, выделения товарных категорий», – убеждена Гульфира Крок, консультант по управлению КГ «Супер-Розница».

Иначе говоря, все должно быть разложено по полочкам, структурировано и классифицировано. Правильно составленный товарный классификатор является тем ресурсом, который позволит магазину анализировать ассортимент и принимать решения о его обновлении.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Иван Терехин, директор по развитию CITYConsultingGroup:

«Из-за плохо структурированного ассортимента существует проблема перегруженности витрин, где дорогие изделия теряются среди множества подобных (или дешевых) или окружены абсолютно другими товарами. Принципиально не согласен с мнением, что если на одном квадратном метре представлены менее 100 единиц товара, то бизнес можно считать нерентабельным.

Важно отметить, что систематизация должна происходить не так, как удобно, например, директору по закупкам или управляющему магазином. Товары в классификаторе – и это подчеркивают все эксперты! – должны объединяться в соответствии с предпочтениями покупателей.

Часто бывает, что магазин делает упор на бренды, с которыми удобно работать закупщику. Например, он продает украшения российского производителя «А», итальянского производителя «B» и французского производителя «С» и т.д. Но покупатель мыслит иными категориями: он пришел в салон за обручальным кольцом с бриллиантами, серьгами-кольцами, жемчужным ожерельем под шею или за набором серебряных стопок и т.п.

«Основной структурный элемент ассортиментной матрицы, категория, – это то, ради чего приходят покупатели, например обручальные кольца, серьги и т.п., – разъясняет Иван Терехин. – Одна из ошибок многих компаний – структура ассортимента, удобная для товароведов (менеджеров по закупкам), но совершенно непонятная покупателям».

СПРАВКА

Для описания ассортимента в розничной торговле принят ряд основных терминов:

Товарный классификатор – разделение всех товаров на уровни: классы, товарные группы и товарные категории. При этом товары на каждом уровне объединяются в класс, или категорию, или позицию по общим признакам или свойствам.

Выделяют три основных уровня деления товарного классификатора.

Первый уровень – класс товаров. Чем крупнее формат магазина, тем больше уровней деления. Например, «продовольственные» и «непродовольственные» товары, «одежда» и «обувь», – то есть то, что в представлении покупателя объединено общим функциональным назначением. Но в магазинах более мелкого формата или там, где все товары однородны, выделение класса необязательно.

Второй уровень – товарная группа. Это совокупность товаров, объединенных некими общими признаками. Например, «молочные продукты», «хлебобулочные изделия», «женская одежда», «мужская обувь», «мебель», «светильники», «аксессуары для дома».

Третий уровень – товарная категория.Это совокупность товаров, которые покупатель воспринимает как сходные между собой, или товаров, объединенных совместным использованием. Проще говоря, товарная категория – это то, за каким товаром покупатель идет в магазин: за молоком, хлебом, за моющим пылесосом, за плазменным телевизором, за обоями для прихожей или за диваном в гостиную.

Ассортиментная матрица – это перечень всех товарных позиций, включая сезонные товары, которые могут временно отсутствовать в магазине. Матрица строится на основе классификатора и является результатом структурирования ассортимента. К уровням деления в классификаторе добавляются субкатегории, бренды и иные единицы учета.

Основные этапы

Прежде чем приступать к описанию технологии анализа, хочется отметить один важный аспект. Задача управления ассортиментом лежит на стыке экономического и маркетингового анализа. Поэтому проведение анализа и оптимизации структуры ассортимента – это обязательная совместная деятельность специалистов из разных отделов компании: маркетологов, экономистов, финансистов, руководителей отдела продаж, технических специалистов.

Рассмотрим основные этапы проведения анализа ассортимента в общем виде.

I этап. Определение целей анализа и диагностика ситуации.

II этап. Маркетинговый анализ.

III этап. Финансово-экономический анализ показателей.

IV этап. Сопоставительный анализ.

Эти этапы можно как сокращать, так и расширять, а также делать более детальными в зависимости от конкретной ситуации.

Распишем данные этапы подробнее.

I этап. Определение целей анализа и диагностика ситуации.

Рассказывает Наталия Новоселова, руководитель КГ «Супер-Розница»: «Работа по анализу ассортимента начинается с диагностики существующей ситуации по управлению ассортиментом и ценообразованием в компании. На этом этапе проводится интервью с сотрудниками, принимающими решение по планированию ассортимента, выбору поставщиков, маркетинговому продвижению товара, планированию ключевых показателей работы».

Однако перед этим желательно определиться с целями анализа. Такими целями в краткосрочном периоде могут быть: необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов закупок или производства и цен. (Подробнее о целях анализа ассортимента читайте в первой части статьи, опубликованной в мартовском номере журнала.)

II этап. Маркетинговый анализ.

На данном этапе важно понять, каковы основные тенденции развития отрасли, проанализировать динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам) и оценить перспективы изменения спроса и конкуренции. Маркетинговый анализ должен дать ответы на следующие вопросы:

· Каков общий спрос на продукцию отрасли: устойчивый, падает, растет?

· Как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на какие падает, на что появляется мода?

· Какой уровень цен существует на каждую группу товаров?

· В чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров?

· Как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика?

На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

Теперь можно переходить к расчету показателей, необходимых для экономического анализа.

III этап. Финансово-экономический анализ показателей.

«На этом этапе консультанты проводят исследования финансовых показателей структуры продаж, используемых в компании методов анализа ассортимента, представленности его в торговом зале», – говорит Наталия Новоселова. Сразу оговоримся, что данная работа не относится к компетенции маркетологов и специалистов по продажам, это работа финансово-экономического отдела.

Мы не будем глубоко затрагивать данный аспект – это тема отдельной статьи. Однако отметим, что в целях оптимизации ассортимента аналитики обычно рассчитывают следующие финансовые показатели для каждого наименования:

· рентабельность – доля прибыли в общем объеме выручки;

· точка безубыточности (ТБ) – это величина объема продаж, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и переменные), не получая прибыли;

· коэффициент вклада на покрытие (КВП) показывает, какая доля в объеме продаж может быть использована для покрытия постоянных издержек и формирования прибыли;

· oперационный рычаг (ОР) показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%; чем выше операционный рычаг, тем выше предпринимательский риск;

· запас финансовой прочности (ЗФП) показывает, на сколько процентов могут снизиться объемы продаж, прежде чем будет достигнута точка безубыточности.

IV этап. Сопоставительный анализ.

Когда все этапы позади, и у вас перед глазами полная картина, можно проводить сопоставительный анализ и принимать решения по тем или иным ассортиментным позициям. Сопоставление результатов экономического и маркетингового анализов по каждой позиции – дело довольно трудоемкое, требует тщательности, внимания и способности рассматривать ситуацию в комплексе.

Может получиться так, что планы маркетологов по увеличению продаж перспективного (на их взгляд) товара пойдут вразрез с выводами финансистов, по расчетам которых это не приведет к улучшению экономических показателей, зато значительно повысит потребность в оборотных средствах.

Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами. Наиболее распространенный из них – метод экспертных оценок. В рамках этого метода определяется набор важных для формирования ассортимента показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале.

Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности – финансовая служба предприятия.

Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость в %. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям – больший вес присваивается показателям перспективности и т.д.

После того как показатели отобраны, эксперты из соответствующих подразделений присваивают им баллы. Затем по каждой анализируемой товарной позиции рассчитываются суммарный балл с учетом ее весомости, а также удельный вес в общей сумме баллов. В соответствии с результатом и формируется структура ассортимента.

Пример:

Ассортимент компании представлен тремя видами продукции (А, В, С). Для оптимизации структуры ассортимента использовался экспертный метод. По результатам проведенной оценки структуры ассортимента можно сделать вывод, что продажи товара А должны составить 38% от общего объема продаж, товара В – 33% и товара С – 29% (см. таблицу).

Результаты оптимизации ассортимента

Таким образом, в результате этого сопоставительного анализа по каждой позиции существующего ассортимента принимаются следующие возможные решения:

· какие позиции имеет смысл вывести из ассортимента;

· по каким позициям увеличить объем производства (продаж), а по каким сократить;

· по каким позициям увеличить цену, а по каким уменьшить.

Кроме того, оцениваются перспективы введения новых позиций, определяются их планируемые объемы продаж и цены.

НА ЗАМЕТКУ!

Ритейл-аудит – в помощь!

Ассортимент проанализирован, оптимизирован, необходимые решения приняты и изменения проведены. Как понять, насколько правильно был выполнен проект по оптимизации ассортимента? Здесь необходимо вспомнить о ритейл-аудите – исследовании, о котором мы писали в № 11, 12 за 2021 г.

Abc-анализ ассортимента

ABC-анализ представляет собой ранжирование товаров по определенным признакам. С его помощью удается определить наиболее приоритетные товарные позиции и позиции, от закупки которых можно вообще отказаться. Идея ABC-анализа базируется на методе Парето, который применительно к сфере продаж утверждает, что 20% товаров приносят магазину 80% прибыли, а 80% покупателей довольствуются 20% ассортимента.

Целью проведения анализа является распределение товаров по группам. Классическая методика ABC-анализ предполагает наличие 3-х групп: A, B и C. Усовершенствованная версия предполагает наличие еще 1-й или 2-х групп: D и F.

• А. Товары, продажа которых приносит магазину 80% выручки.
• В. Товары, продажа которых приносит магазину 15% выручки.
• С. Товары, продажа которых приносит магазину 5% выручки.
• D. Товары, которые привозятся исключительно под заказ.
• F. Новые товары или абсолютно неликвидные товары.

Этапы проведения АВС-анализа ассортимента

Рассчитываем годовой объем продаж и вычисляем долю прибыли каждого товара.

Таблица 1. ABC анализ, пример расчета

 Рассчитываем годовой объем продаж нарастающим итогом.

Таблица 2. ABC анализ, пример расчета 

Разбиваем товары на 3 категории в соответствии с классической методикой.

Таблица 3. ABC анализ, пример расчета

XYZ-анализ ассортимента

Проведение XYZ-анализа предоставляет четкую картину спроса на каждую товарную позицию. С его помощью можно выявить наиболее популярные товары и товары, которые по каким-то причинам не востребованы постоянно. Результаты XYZ-анализа позволяют оптимизировать складские запасы.

XYZ-анализ предполагает деление товаров на 3 группы.

• Группа Х. Товары, спрос на которые стабилен. Коэффициент вариации таких товаров составляет до 10%.

• Группа У. Товары, колебания спрос на которые слегка колеблется. Коэффициент вариации таких товаров составляет от 10% до 25%.

• Группа Z. Товары, спрос на который спрогнозировать практически невозможно. Коэффициент вариации таких товаров составляет более 25%.

Этапы проведения XYZ-анализа

Анализ будем проводить за год с разбивкой по кварталам.

1. Вначале вычисляем среднее значение продаж за 1 квартал . Для нашего примера количество исследуемых периодов (n) равно 4.

1. Затем узнаем значение подкоренного выражения .

1. Наконец, рассчитываем коэффициент вариации (Кв – V).

Где:



n — число периодов.

 Таблица 4

Совмещение результатов

В результате двойного анализа (АВС ХУZ) можно создать матрицу, в которой каждый товар будет включен в одну из 9 групп.

Таблица 5

Выбираем исполнителей

В каких случаях можно (а может быть, и нужно) самим проводить анализ ассортимента? По мнению Гульфиры Крок, критерий простой: наличие соответствующих специалистов: «Если в компании есть специалисты, которые могут провести анализ ассортимента (обучены, имеют соответствующий опыт и навыки), то можно и нужно проводить его самим.

Если же таких работников нет либо они являются руководителями и сильно заняты основной деятельностью, которую не могут никому делегировать, то данная работа может быть поручена внешним специалистам». С экспертом солидарен Александр Кочнев:

«Если компания только начинает внедрение практики регулярного анализа ассортимента, то необходимо пригласить опытных специалистов (наемных сотрудников или консультантов). Причем задача консультантов не столько провести анализ как разовое мероприятие, сколько разработать систему анализа, внедрить методику, обучить специалистов компании».

Плюсы в пользу выполнения анализа силами компании очевидны. По словам Гульфиры Крок, «собственные специалисты лучше знают свою предметную область, к тому же это значительно дешевле, чем приглашать внешнего консультанта».

Однако и минусов тоже немало. Вот что отметила Гульфира Крок:

· внутренний специалист не всегда может (хочет) быть объективным в анализе и оценке, так как выявляемые ошибки и промахи могут быть связаны с результатами его собственной работы либо работы его коллег и подчиненных;

· если внутренний специалист не имеет значительного опыта работы в других компаниях или смежных областях, он не всегда может смотреть на проблему широко, с точки зрения рынка – в этом случае некоторые явления будут восприниматься им как само собой разумеющиеся либо нормальные, хотя они могут сильно отличаться от показателей и тенденций данного товарного рынка и розничного рынка вообще;

· в умах многих людей засел стереотип «нет пророков в своем отечестве»: часто анализ, проведенный собственным специалистом, не воспринимается как истина руководством и другими работниками компании.

Если, взвесив все «за» и «против», вы решились на самостоятельное проведение ассортиментного анализа, то прислушайтесь к советам экспертов. «Сначала нужно четко сформулировать цели: зачем вам нужен этот анализ? Что он вам даст? Чего вы хотите добиться, используя его? – рассказывает Гульфира Крок.

– Потом те специалисты, которым это будет поручено, должны разработать программу мероприятий, описать и выбрать методы анализа. Если у них недостаточно опыта и знаний, им нужно пройти дополнительное обучение. Должна быть сформирована рабочая группа, которая будет всем этим заниматься, так как потребуется участие различных сотрудников компании.

Альтернатива проведению анализа ассортимента своими силами – привлечение специалистов со стороны. Собираясь обратиться к профессиональным консультантам, обратите внимание на ряд факторов. Рассказывает Наталия Новоселова:

«При выборе консультантов заказчику следует обратить внимание на:

· имеющийся у них опыт оказания подобного консультирования;

· рекомендации клиентов выбранной консалтинговой компании;

· детализацию коммерческого предложения оказываемых услуг;

· готовность совместного внедрения рекомендованных консультантами мероприятий;

· сопровождение заказчика после проведения диагностики и внедрения улучшений;

· разумное соотношение цены и качества оказываемых услуг».

Отметим, что участие консультантов в различного рода проектах, требующих определенной специализации и глубокого анализа, сегодня довольно распространенная практика. «В настоящее время к нам достаточно часто обращаются компании, которые смогли вырасти из маленького магазина в среднее или крупное розничное предприятие, – рассказывает Наталия Новоселова.

– В связи с быстрым ростом собственники не всегда успевают правильно выстроить технологию работы, поэтому они обращаются к специалистам за помощью. Практика показывает, что это один из верных и экономически выгодных путей расширения бизнеса и повышения его эффективности».

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 04’2021

Работа: аналитик ассортимента в москве — июль 2021 – 1523 вакансии |